Основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах, Ицхак Адизес, один из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, разработал диагностическо-терапевтическую методологию осуществления организационных изменений, известную как методология Адизеса.
Институт Адизеса — организация, занимающаяся преобразованием стилей управления и специализирующаяся на подготовке директоров, команд высших руководителей, правлений, советов директоров и владельцев компаний к быстрому и эффективному ускорению прохождения жизненных циклов.
Уникальная интервенционная технология помогает корпорациям достичь стадии «расцвета» в жизненном цикле корпорации, чтобы одновременно воспользоваться плодами высокого роста и высокой прибыльности. Как отмечалось во введении к этой книге, мы обратимся лишь к одному аспекту обширного знания теории управления — стилям управления PAEI.
Что такое PAEI
PAEI — это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности любой организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности.
- (P)roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность организации.
- (A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации.
- (E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления изменений*.
- (I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе**.
Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В следующих разделах мы детально рассмотрим каждый из четырех стилей управления PAEI.
* ...и обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе. Прим. науч. ред.
** Специфические термины методологии Адизеса: результативность (от англ. effectiveness) — степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата. Эффективность (от англ. efficiency) — соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Прим. науч. ред.
(P) Производство результатов (Producing)
Первая роль в управлении связана со способностью производить результаты. Она требует быстрых и решительных действий, основанных на знании технологий и способности к смелым действиям по реализации. Суть этой роли заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Производство результатов требует подтверждения того, что работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли организация становится результативной в краткосрочной перспективе.
Основные характеристики людей, предрасположенных к (Р)-роли
- Ориентированы на достижение результата.
- Трудолюбивы и продуктивны.
- Прагматичны.
- Предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу.
- Нетерпеливы.
- Их девиз: «Хочешь попасть в цель — сначала выстрели».
- Компетентны.
При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам
- Смешение понятий качества и количества.
- Трудоголизм, непрестанная суета, интенсивная деятельность в ошибочном направлении.
- Сильный дисбаланс между работой и семьей.
- Трудности с делегированием своих полномочий.
- Конфликты с другими из-за пренебрежения их чувствами.
(A) Администрирование (Administrating)
Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии.
Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А)-роль. В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной.
(А)-роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.
Основные характеристики людей, предрасположенных к (А)-роли
- Всегда следуют букве закона.
- Уделяют внимание деталям.
- Методичны и организованны.
- Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
- Мыслят линейно и логически.
- Любят подсчеты и цифры.
- Консервативны.
- Стремятся к управлению другими людьми.
При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам
- Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
- Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
- Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
- Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
- Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
- Исчезает харизма.
- Появляются косность, неуживчивость.
- Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.
(E) Предпринимательство (Entrepreneuring)
Предпринимательство обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Оно определяет направление, которое организация должна избрать, чтоб достигнуть желаемого изменения. В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в бурно и непрестанно меняющейся среде.
Деятельность (Е)-роли требует творческого подхода и гибкости мышления. также она требует готовности рисковать и быть проактивным. Поэтому, чтобы быть успешным предпринимателем, руководитель должен хорошо справляться с (P)-ролью — быть хорошим производителем результатов. Недостаточно быть изобретательным, необходимо сосредоточится на действии и достижении результатов.
Основные характеристики людей, предрасположенных к (Е)-роли
- Фантазеры, способные представить себе новые направления.
- Творческие личности, склонны к новаторству.
- Проактивные.
- Мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей.
- Стремятся к переменам.
- Энтузиасты, способные вдохновлять других.
- Ищут возможности и шансы.
- Харизматичные.
- Независимые.
- Нуждаются в свободе мыслей и действий.
При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам
- Непоследовательная, слабая реализация.
- Череда подъемов и спадов энтузиазма.
- Склонность приниматься за работу в последнюю минуту.
- Хаотичность графика, нарушение установленных планов.
- Низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.
(I) Интеграция (Integrating)
Интеграция обеспечивает организации эффективность в долгосрочной перспективе. При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли — обеспечить совместную работу людей в команде, а не по отдельности. Интеграция требует умения сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересов.
Эффективный интегратор способен заместить механические взаимоотношения в организации, где каждый борется сам за себя, органическими. Эта роль необходима для преобразования взаимосвязей ради продуктивного решения конфликтов и внутриполитических процессов, которые иначе могли бы разрушить организацию. Степень продуктивности работника, его идентификация с организацией и удовлетворенность работой сильно зависят от текущего «интегративного» стиля управления организацией.
Основные характеристики людей, предрасположенных к (I)-роли
- Умеют выявить лидера.
- Способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения.
- Умеют выслушать.
- Могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность.
- Обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства.
- Рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.
При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам
- Зацикленность на динамике межличностных отношений и упущение из вида задач и целей.
- Избегание конфликтов ради иллюзии согласия, иногда ценой тяжелых и длительных последствий.
- Все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, всем угождающий стиль поведения.
- Повышенная чувствительность к отказу.
Ролевые конфликты
Внимательно приглядевшись к четырем ролям PAEI, вы обнаружите, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Просто, если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом. Рассмотрим примеры.
- Те, кто хорош в (Е)-роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (А)-ролью, требующей контроля и консервативности.
- Те, кто склонен к (Р)-роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I)-роли.
- Исполнители (Е)-роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (Р)-роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
- Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (Е), и наоборот.
Как видите, каждая роль действует в своем направлении, поэтому играть несколько ролей одновременно невозможно. И это ведет к следующему выводу.
Идеального руководителя не существует
Основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса:
Идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя функциями, нет и быть не может. Поэтому пытаться стать идеальным руководителем бессмысленно.
Неважно, в скольких семинарах вы участвовали и сколько у вас степеней по бизнес-администрированию. В каких бы престижнейших университетах вы их ни получали, вы не сможете стать идеальным управленцем, преуспевающим во всех ролях сразу. Помните героя рекламы авиакомпании в начале книги? Его не существует. Он появляется только в голливудских, западных стереотипах об образе успешного руководителя. Это иллюзия.
Поняв это, мы можем обратиться к определениям понятий «руководитель» и «лидер», установленным в методологии PAEI.
Руководители и лидеры
Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком.
Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E). Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (-). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.
Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными.
Это значит, что в коде руководителя не должно быть «пробелов». Если в коде оказался прочерк, то перед нами плохой руководитель. Его неспособность исполнять роль (или несколько ролей) на минимальном уровне делает его несостоятельным.
Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).
Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.
PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (Р), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).
pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (Р) и предпринимательством (E).
Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (Р) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.
paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.
Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.)
Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно?
Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.
Взаимодополняющая команда
То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими.
Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I)-роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.
Применимость PAEI-ролей к эннеатипам
В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла.
Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны. Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем.
Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.
В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).
Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).
1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ — (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.
2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.
3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).
4. Какие из ролей могут исполняться этим типом при благоприятном раскладе и есть ли роли, которые ему не удаются (говоря в терминах Адизеса — есть ли в коде прочерк) при «включенном автопилоте»? При хорошем стечении обстоятельств у «единиц» не бывает прочерков и они прекрасно справятся с (I)-ролью. Из «единицы» может получится прозорливый лидер. Но чем больше они действуют в режиме автопилота, тем больше появляется прочерков. Прежде всего у этого типа прочерки окажутся на местах (E) и (I).
Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI.
Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает. Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.
Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития* и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.
* Levelsof Development. Прим. науч. ред.
Роли PAEI для развития эннеатипа
Эннеаграмма — это динамическая система, которая развивается как по горизонтали, так и по вертикали. Поскольку данные в системе описания типов не статичны, тип может развиваться в лучшую или худшую сторону по горизонтали (межтиповое развитие за счет расширения своего типа заимствованием желаемых качеств у других типов) и вертикально (внутритиповое развитие за счет усиления или ослабления качеств собственной натуры). Последнее измерение называется также уровнем развития (Riso and Hudson, 1999).
Эти измерения важно принимать во внимание, поскольку от уровня вертикального развития зависит способность каждого типа исполнять различные роли PAEI. Продолжим изучение примера с первым типом (реформатор), предложенного выше: работая «на автомате», плохо справляющаяся с ролями «единица» столкнется с наибольшими трудностями при необходимости применить мозговой штурм, творческое мышление и воображение.
Это значит, что ее внутренний предприниматель (E) находится на низком, возможно даже нулевом, уровне. Эннеаграмма предлагает следующее решение для этого типа: обратиться к проекции в «семерку» (предводитель). (Взгляните на диаграмму: «единица» и «семерка» соединены стрелкой.)
Предприимчивость (E) свойственна «семеркам» в большей степени, чем другим типам. Воспользовавшись проекцией в «семерку», «единица» может перенять ее образ действий и научиться ее языку. Но при этом она не становится «семеркой». Эннеаграмма не стремится превратить «единицу» в то, чем она не является.
Эннеаграмма стремится не изменить ваш личный стиль, а обогатить его и повысить эффективность вашего общения при работе с другими.
Проекция используется, чтобы несколько усилить способность к желаемой PAEI-роли, приспособив тип к исполнению всех четырех ролей на должном уровне.
Динамичное применение эннеаграмм помогает человеку развиваться и становиться более зрелым, и это, конечно, нелегкий процесс. Работать с эннеаграммами трудно. Процитируем Адизеса (2004):
Чтобы развиваться, люди должны забыть о том, в чем они сильны, и пытаться делать то, в чем слабы. Они должны рискнуть отправиться на неизведанную территорию, что может оказаться кошмаром, поскольку там спрятать наши слабости не получится. Люди с сильным страхом неудачи, особенно те, у кого слабые способности к интеграции (I), возможно, придут в ужас от такого рискованного шага. Лучше им ради них же самих воздержаться от руководящих должностей, ибо в таком случае радости в этом будет мало.
И. и Р. Маданес, И. Адизес. От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера.
