Внедрение решений в жизнь

Содержание материала

Ловушка конфликтов

Почему люди не договариваются, даже если есть САPI? Приведенный выше пример немного приоткрыл причины — они состоят в явных или неявных конфликтах. Тут я не имею в виду, что люди орут друг на друга в коридорах или не подают руку для приветствия — хотя такое тоже случается. Возможно, у них просто «свой интерес», о котором они не скажут напрямую. Может, они разные по стилям поведения и не умеют общаться с людьми других стилей. Или они вкладывают разное значение в одни и те же слова. Источников конфликтов может быть несколько. Самый простой в преодолении — конфликт определений, когда люди по-разному понимают одни и те же слова. Самый сложный, практически нерешаемый — конфликт ценностей.

НЕ ВСЕГДА ЛЕГКО РАЗОБРАТЬСЯ, КТО ОБЛАДАЕТ ФАКТИЧЕСКОЙ ВЛАСТЬЮ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Можно ли добиться того, чтобы в процессе выработки решения все интересы были учтены и все конфликты решены? Вряд ли. А можно ли провести обсуждение так, чтобы даже те, кто сочтет свои интересы ущемленными, внутренне приняли это решение? Да, можно. При условии, что организация культивирует атмосферу взаимного доверия и уважения. Что означает доверие в трактовке Адизеса? Это осознанное решение одного сотрудника согласиться и принять решение, которое противоречит его краткосрочным интересам, если он знает, верит и чувствует, что а) его интерес будет соблюден в долгосрочной перспективе и б) другие члены команды поступят точно так же при обсуждении следующей проблемы.

Это взаимное доверие не возникает из пустоты. Оно культивируется в компании постепенно — шаг за шагом. Сначала команды решают совсем небольшие проблемы — Адизес называет их проявлениями. Команда CAPI при этом огромна — все причастные хотят присутствовать, потому что еще не доверяют друг другу. Потом проблемы становятся масштабнее, а команды — меньше.

Люди говорят коллегам: работай в команде, я тебе доверяю — я приму любое твое решение. Резко сокращается время, требующееся команде на выработку решения, — все говорят на одном языке, вкладывают одинаковый смысл в слова, работают по единым правилам. также резко уменьшается период внедрения — ведь интересы учтены по максимуму, а те, чьи интересы не удалось учесть в этот раз, сознательно приняли решение. И, приняв, отстаивают его!

Когда вы затеваете трансформацию организации по системе Адизеса, на первых порах понадобится специально обученный человек со стороны — интегратор. он обучен, по большому счету, одному — проводить обсуждение проблем по процедуре Адизеса, дабы преодолеть все возможные конфликты и чтобы принятое решение в максимальной степени соответствовало критериям качества. он отвечает не за результат, не за суть решения — а за форму, процедуру его принятия. За то, чтобы все были услышаны. Чтобы были получены ответы на вопросы и т. п.

По сути, ему и не надо разбираться в том, о чем дискутирует команда. он нейтрален в восприятии участников, не отстаивает ничьих интересов. Его интерес — это процесс. В дальнейшем, когда трансформация достигает нижнего уровня иерархической пирамиды, компания принимает решение о подготовке собственных интеграторов.

Итак, Адизес утверждает, что самая большая проблема организаций — это неспособность идентифицировать собственные проблемы и проактивно с ними работать.

Чтобы научиться этому, компания должна прежде всего создать атмосферу взаимного доверия и уважения как базу своей оргкультуры. Тогда формирование и работа команд для решения проблем станут обычной практикой.

См в Библиотеке: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения.