Сотрудничество с конкурентами — как нынешними, так и потенциальными — тактический прием, который тяжело дается «жестким» руководителям.
Инстинкт соперничества обычно требует борьбы и победы.
Многим лидерам хочется контролировать свою среду — гораздо больше, чем выстраивать партнерские отношения или делиться успехом. Однако, работая с оппонентами, можно укрепить собственные позиции и ограничить им пространство для маневра, при этом затягивая, отклоняя или даже вовсе предотвращая их атаки. В дзюдо такой прием называется захватом.
Хороший дзюдоист всегда найдет способ воспользоваться силой противника, защитив при этом свою территорию. Цель этого маневра — подобраться ближе, взять отношения под контроль и сделать так, чтобы противнику было трудно сбить вас с ног.
И Билл Гейтс, и Стив Джобс были истинными мастерами «кооперенции» — одновременной кооперации и конкуренции с другими компаниями. (Intel же, как правило, открыто конкурировала с соперниками, отчасти из опасения навлечь на себя антимонопольные иски).
В самом начале существования Microsoft Гейтс нашел способ сотрудничать с IBM и при этом состязаться с компьютерным гигантом за право определять будущее платформы ПК. Гейтс также много работал с Джобсом, создавая приложения для Macintosh. Это помогло ему досконально изучить графический интерфейс, который он затем адаптировал для Windows.
В 1997 г. Джобс, в свою очередь, произвел настоящий тактический переворот, заключив временное перемирие с Гейтсом и его компанией и удержав Microsoft в качестве разработчика приложений для платформы Macintosh.
Кооперенция
Биллу Гейтсу на удивление хорошо давалось такое сотрудничество- соперничество. Обычно мы представляем Microsoft гегемоном в мире софта, эдаким Голиафом на фоне многочисленных Давидов — причем Голиафом, который в конце концов побеждает. Однако, как говорилось в главе 2, в 80-х гг. Microsoft была младшим партнером в очень сложных отношениях с IBM, тогдашним исполином компьютерной индустрии. Целое десятилетие Гейтс держал в захвате этого гиганта, которого всегда считал потенциальным соперником. Его подход напоминает старый боевой девиз: «Держи друзей близко, а противников — еще ближе!»
Учитывая масштаб, ресурсы и мощь IBM — компании, которая фактически установила все стандарты в истории отрасли, — она вполне могла бы производить собственные операционные системы для ПК, оставив Microsoft на обочине. И в середине 80-х руководство IBM неоднократно пыталось именно это и сделать. Директора компании, более чем готовые расстаться с Microsoft, поощряли разработку новой
операционной системы CP-DOS. Параллельно с ней инженеры IBM занимались продуктом под названием TopView — потенциальным конкурентом Windows. Гейтс впоследствии охарактеризовал это начинание как «очередную попытку выдавить нас из бизнеса». Он провел мощную ответную подачу: представил IBM свои планы на последующие версии DOS и Windows. IBM не поддержала дорожную карту Microsoft, но Гейтсу удалось нейтрализовать одну угрозу, когда в IBM решили объединить проект CP-DOS и работу над DOS, которая велась в Microsoft. Компании также подписали двустороннее соглашение по разработке новой операционной системы. Плодом этого союза в 1985 г. стала OS/2.
Но в то самое время, когда Гейтс продвигал совместный проект, Microsoft шла параллельным курсом в разработке Windows. Стив Балмер уговаривал Гейтса отказаться от Windows и бросить все силы на OS/2, но Гейтс не послушался, не последовал совету. Хоть он и желал продолжать сотрудничество с IBM — чтобы не вступать в прямую и недвусмысленную конкуренцию, — но сознавал, что у их компаний принципиально разные культуры и концепции развития, а потому шансов на долгосрочное партнерство немного. На совещании отдела приложений Microsoft в 1986 г. Гейтс заявил: «IBM — полный отстой, и мы все это знаем. В ближайшие пару лет мы с ними будем играть в кошки-мышки: пробовать то один план действий, то другой — как будто мы верим, что они и правда хотят сотрудничать. Но надо понимать, что этот путь, скорее всего, тупиковый». И Гейтс успешно продлил отношения с IBM, избежав прямой атаки с их стороны, но все это время готовясь к неизбежному столкновению.
От безнадежной партии к беспроигрышному варианту
Стив Джобс, как и Билл Гейтс, не отличался любовью к сотрудничеству. Но и тот, и другой умели сотрудничать, когда это было в их интересах. В августе 1997 г., когда Apple еле-еле держалась на плаву, Джобс поразил поклонников бренда, пришедших на выставку Macworld Expo в Бостоне. Он объявил, что Apple заключила партнерское соглашение с Microsoft — давним соперником и заклятым врагом. По условиям сделки, Microsoft приобретала неголосующие акции Apple на сумму в 150 млн долларов и должна была держать их не менее трех лет. Компания также обязывалась продолжать разработку Microsoft Office и Internet Explorer для Macintosh в течение пяти лет и выпускать их новые версии с той же частотой, что и версии для Windows.
И наконец, Microsoft соглашалась выплатить Apple некую сумму (по слухам, 100 млн долларов) — чтобы удовлетворить давний иск, согласно которому операционная система Windows нарушала патенты Apple. Взамен Apple соглашалась сделать Explorer браузером системы Macintosh по умолчанию. Несмотря на то что Apple занимала лишь крошечный сегмент компьютерного рынка, в Microsoft рассматривали это соглашение как важную часть кампании по превращению IE в браузер №1.
Часть посетителей Macworld — в чьих глазах Microsoft была империей зла — освистала сделку. На что Джобс ответил с мягким упреком:
Нужно избавиться от представления, что Apple может выиграть, только если Microsoft проиграет. <...> Эпоха конкуренции между Apple и Microsoft закончилась — по крайней мере, в моих глазах. Apple надо поставить на ноги. Компания может внести огромный вклад в развитие индустрии, может снова стать здоровой и сильной. Вот почему мы идем на такой шаг.
Десять лет спустя Джобс сказал корреспонденту Wall Street Journal Уолту Моссбергу: «Если бы мы втянулись в игру на выбывание и вопрос стоял бы так — или Apple, или Microsoft, — мы бы проиграли».
В то время положение Apple было плачевным. Контракт с Microsoft оказался очень мудрым тактическим ходом. Доля Apple на рынке стационарных компьютеров упала до 2,8%. За предыдущие 18 месяцев компания потеряла около 1,6 млрд долларов. Соглашение с Microsoft не просто обеспечило Apple приток денежных средств и уладило давний юридический спор. Это было своего рода поручительство — вотум доверия к будущему Apple. По словам Джона Рубинштейна, компания просто «утонула бы» без договора с Microsoft: «Кто стал бы покупать
Macintosh, на котором не установлен Office? Нам пришел бы конец, потому что без этих приложений нельзя работать». Возможно, Гейтс допустил колоссальный тактический просчет, когда подписал это соглашение: если бы он не поддержал Джобса деньгами, Apple могла бы и не нагнать Microsoft десять лет спустя и не стать вместо нее самой богатой корпорацией в мире!
Хоть Джобс и заявил, что эра конкуренции между Apple и Microsoft прошла, на деле их яростное соперничество отнюдь не закончилось.
Помимо возобновившейся битвы на рынке стационарных компьютеров, компании вскоре начали состязание в сфере цифровой музыки, смартфонов, планшетов и облачных технологий. В большинстве случаев Apple вступала в борьбу с более слабых позиций, но в итоге выигрывала. Проведя мастерский «захват противника» в 1997 г., Джобс не просто удержался на плаву, но и упрочил свои позиции, что впоследствии принесло ему победу над Microsoft на многих фронтах.
См. в Библиотеке: Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса.
