Ключевые принципы культуры инноваций в области аналитики

Содержание материала

Принцип 3: сосредоточьте все силы на достижении цели

Для того чтобы подтолкнуть организацию выйти за рамки и использовать волновые эффекты, руководство должно сосредоточить все силы на достижении общей цели. В этом заключается третий принцип.

Без этого не добиться успеха — это доказано и для бизнеса в целом, и для углубленной аналитики и больших данных. Сосредоточиться должны вся организация, каждое подразделение и каждая команда. Необходимо выполнить следующие действия:

  • Шаг 1: организация должна разделять общее видение того, куда она направляется.
  • Шаг 2: организации должны быть ясны приоритеты, касающиеся реализации этого                          видения.
  • Шаг 3: сотрудники организации должны понимать принцип оплаты своего труда.

Определить правильные цели нелегко. Нелегко распространить вѝдение по всей организации. Нелегко заставить организацию принять новые приоритеты и начать работать над ними. Нельзя в одночасье изменить образ мышления и действий людей, и препятствия, которые необходимо преодолеть, не являются тривиальными. Создание культуры инноваций и открытий требует усилий. Однако в итоге отдача при успешной реализации этой цели может быть огромной.

Создание общего видения

Почему так важно, чтобы команда разделяла общее вѝдение и понимала, для чего это необходимо? Рассмотрим пример с двумя рабочими, занятыми заливкой фундамента для нового дома. Каждого из них спросили: «Что ты делаешь?» Первый ответил: «Я наполняю эти формы цементом, чтобы сделать несущую стену». Второй сказал: «Я строю дом».

Почему эта разница имеет значение? В конце концов, они просто создают несущую стену, не так ли? Они оба закончат эту работу к концу дня, так почему мы должны волноваться о том, как они воспринимают ее? Это важно, потому что без общего вѝдения невозможно успешно внедрять инновации. Иначе у вас будет просто множество людей, строящих «стену дня».

В нашем примере человек, который считает, что он просто должен построить стену в конкретном месте в этот день, не обладает вѝдением того, почему эта стена важна и как она соотносится с целым домом. Второй человек, имеющий более полное вѝдение, гораздо лучше справится с неизбежно возникающими проблемами. Он постарается убедиться, что все корректировки, которые необходимо внести в план, не только обеспечат появление стены в нужном месте и в нужное время, но и то, что эта стена будет под держ ивать остальную конструкцию дома. Нелишним будет убедиться в том, что люди не только понимают свои текущие задачи, но и то, как эти задачи вписываются в общее вѝдение. Этот же принцип применяется и в сфере аналитики. Очень часто аналитику поручают провести анализ, не давая особых указаний и не обозначая перспективу. Он обрабатывает огромное количество данных и предоставляет подробный анализ с разумными и достоверными результатами. К сожалению, человеку, который поручил проведение анализа, требуется совершенно не то, что было предоставлено. Дело в том, что часто аналитику дают конкретную задачу, а не вѝдение желаемых результатов. Он может сделать лишь то, о чем его попросили, поскольку ему не сказали, что и почему было действительно необходимо. Известный автор и оратор Стивен Кови написал книгу «7 навыков высокоэффективных людей»* (7 Habits of Highly Effective People). Один из них гласит: «Начинай действовать, имея в виду конечный результат».

Аналитику необходимо предоставить вѝдение

Если организация хочет добиться успеха в укрощении больших данных, то работающим в ней аналитикам понадобится видение того, куда они направляются. В противном случае вы получите множество интересных исследований, которые не смогут способствовать развитию бизнеса. Аналитикам стоит давать не задачу на неделю, а долгосрочную перспективу, с учетом которой они будут работать в дальнейшем.

Первый шаг в укрощении больших данных — не просто поручить аналитикам выяснить, что в них заключается. Некоторая часть неуправляемого исследования может быть предусмотрена планом, но это не должно быть единственной его частью. Важно обсудить, что собой представляют эти данные, а также то, как они могут помочь бизнесу. В каких конкретно сферах новые данные могут быть полезны? Какие решения могли бы изменить? Понимая это, аналитики смогут двигаться в правильном направлении.

Аналитику, например, нельзя отдать полную свободу действий над телеметрическими данными видеоигр (см. главу 3). Сначала следует обсудить типы микротранзакций, которые имеют значение в этих играх; далее предоставить любые доступные сведения о предпочтениях игроков; сделать обзор того, что компания хотела бы улучшить или начать делать по-другому. Это дополнительное вѝдение позволит аналитикам добиться положительных результатов гораздо быстрее.

Кем считают себя ваши сотрудники? Теми, кто строит стену здания в определенном месте, или теми, кто строит само здание? Принято ли в вашей организационной культуре задавать вопросы и пытаться понять более общую картину или от людей требуется делать только то, что им сказали? Кто из вашей команды относится к строителям стен, а кто — к строителям дома? Что необходимо изменить, чтобы команда начала делать то, что нужно?

* Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. М. : Альпина Паблишер, 2013. Прим. ред.

 Определение приоритетов

Фактором, без которого организация не может быть успешной, является четкое понимание приоритетов. Как мы уже говорили, сначала организация должна иметь вѝдение того, куда она пытается идти. После этого необходимо установить, как она будет достигать своей цели. Выбранные приоритеты могут кардинально изменить необходимые стратегию и тактику. Например, является ли приоритетом намерение стать крупнейшей компанией в отрасли? Или приоритет — солидная база довольных потребителей? Или максимизация маржи прибыли? Или минимизация оттока клиентов?

От этого зависит выбор стратегии, а также целей, касающихся количества клиентов, потребительской ценности, общей выручки и прибыли. Это, конечно, значительно повлияет на фокус и объем проводимого анализа. Учитывая усилия и время, необходимые для создания культуры инноваций и открытий, организация должна убедиться, что все сотрудники сосредоточены на одной цели и с самого начала имеют одни и те же приоритеты.

Друг одного коллеги — владелец ресторана, в котором состоялся очень успешный «счастливый час». «Счастливый час» позволил людям прийти и купить напитки по низкой цене, однако эта акция не способствовала созданию каких-либо отношений с рестораном. Что произойдет, если дальше по улице откроется бар с еще более дешевыми напитками и более новым интерьером? Хозяин стал размышлять над своими приоритетами.

Он провел эксперимент: предложил оплатить еду и напитки для вечеринки по случаю дня рождения любого человека и его десятерых гостей при определенных условиях. Именинник должен был присоединиться к фан-клубу ресторана на Facebook и сделать так, чтобы к этому же фан-клубу присоединилось определенное количество его друзей. Кроме того, именинник должен был предоставить имена и адреса электронной почты определенного количества друзей, которых ресторан еще не зарегистрировал.

Идея имела огромный успех. Люди, которые присутствовали на вечеринке, тоже захотели устроить свой праздник в этом ресторане. Между тем база контактов ресторана увеличивалась в геометрической прогрессии. В конце концов владелец прекратил устраивать «счастливые часы» и сосредоточился на днях рождения. Он решил, что для него важнее постоянные клиенты, которые приходят в его ресторан из-за его уникального предложения. Он уже не хотел просто собирать большую толпу людей, которые ищут дешевые напитки.

Этот пример показывает, что подобная история не была бы возможной без электронной почты и сети Facebook, однако это волновой эффект данных инноваций. Владелец вышел за свои рамки, сосредоточился на новой цели и достиг ее. Бóльшая часть его конкурентов по-прежнему сосредоточена на достижении плана продаж напитков. Он сосредоточил свое внимание на создании базы лояльных клиентов, которая будет расти из года в год с каждым их новым днем рождения. Изменение приоритетов заставило его пойти совсем в другом направлении, но зато привело к успеху.

Будьте лучшим... в чем?

Многие организации хотят быть лучшими в своей области. Однако что подразумевается под словом «лучший»? Его можно толковать по-разному, и очень важно, какое именно значение выбрано. После этого необходимо установить приоритеты, соответствующие этому определению. В противном случае усилия окажутся разобщенными и достичь успеха будет трудно. Необходимые виды анализа зависят от целей и показателей, соответствующих понятию «лучший».

Каждой организации необходимо пересмотреть свои приоритеты. Предположим, что организация решила производить анализ текста переписки с отделом обслуживания клиентов и комментариев в социальных медиа. Каковы наиболее важные проблемы, которые необходимо решить? Является ли приоритетом понимание общего настроения комментариев? Является ли приоритетом выявление конкретных людей, которые нуждаются во внимании? Является ли приоритетом выявление тенденций в плане частоты обсуждения продуктов? Существует так много различных способов использования анализа текста, что без четких приоритетов организации будет трудно добиться успеха.

Привязка зарплаты к видению и приоритетам

Критически важно, чтобы сотрудники знали, от чего зависит их зарплата. Хорошо это или плохо, но зарплата влияет на то, что они делают. Организация должна обеспечить оплату труда и продвижение аналитиков за внедрение аналитических инноваций, в противном случае этого не произойдет. В то же время следует удостовериться, что план компенсаций способствует проявлению нужного поведения. Очень легко ввести изменения, которые могут привести к неожиданным и непреднамеренным результатам.

Некоторое время назад крупная сеть продуктовых магазинов совместно с крупным производителем безалкогольных напитков проводила огромную распродажу. Менеджерам магазина сказали, что они получат бонус в зависимости от объема продаж безалкогольных напитков в их магазинах во время проведения акции. Один магазин показал неслыханно большой объем продаж, значительно превышающий показатели других магазинов сети. Кто-то решил разобраться, как это могло быть.

Что же выяснилось? Менеджер магазина с наибольшими показателями продаж оказался другом менеджеров некоторых местных конкурирующих магазинов. Как ни странно, распродажная цена была ниже, чем цена, по которой конкурирующие менеджеры могли приобрести продукты для своих магазинов. Оказалось, что этот менеджер на самом деле продавал конкурентам палеты с напитками прямо с погрузочной платформы! Конечно же, такие продажи приводили к убытку для его работодателя и к прибыли для конкурентов. Звучит дико, не правда ли?

Люди будут делать то, к чему вы их побуждаете

Если стимулы плохо продуманы, не стоит удивляться, что сотрудники совершают неожиданные поступки, чтобы получить обещанное вознаграждение. Даже самые лучшие из них способны на непредвиденные действия ради награды. Убедитесь, что ваши стимулы способствуют приложению правильного вида анализа к правильным проблемам, а не просто какого-нибудь нового вида анализа, который пришел кому-нибудь в голову.

Был ли менеджер магазина в предыдущем примере нечестен? Трудно сказать. Он, может быть, и нечестен, однако дело не в этом. Менеджеру сказали, что его задачей было продать как можно больше безалкогольных напитков. Если он воспринял эту цель буквально и не имел общего вѝдения, то он оказался не нечестным, а на самом деле весьма изобретательным. Он нашел инновационный способ обеспечить наибольший объем продаж.

Можно утверждать, что на самом деле этот менеджер относится именно к тому типу сотрудников, какие требуются организациям. Он сосредоточился на своей цели, проявил творческий подход в ее достижении и опередил остальных. В данном случае руководство случайно создало сценарий, в котором у данного сотрудника был стимул сделать то, что в действительности не имело смысла. Если энергию и творчество этого сотрудника перенаправить в нужное русло, то он, вероятно, сможет обеспечить положительные результаты.

В мире аналитики обещание бонуса в зависимости от количества созданных моделей может привести к появлению большого количества довольно бесполезных моделей. Лучше предложить бонус, который будет зависеть от эффектов, обеспечиваемых этими моделями. Чем лучше модели, тем больше бонус. Качество должно иметь приоритет над количеством. Если вы предлагаете бонус за обнаружение возможностей использования источника больших данных, то области для исследования должны быть гибкими. Возможно, многие оригинальные идеи не сработали, но другие обнаруженные возможности оказались подходящими. Вознаграждение должно зависеть от нахождения ценности, а не от нахождения ценности для конкретной задачи. В противном случае аналитики рискуют потратить слишком много времени на решение малозначимой задачи только для того, чтобы получить свой бонус.