Автор брейншторминга, или мозгового штурма — американец Алекс Осборн, сооснователь известного рекламного агентства BBDO.
Брейншторминг вырос из предположения, что люди боятся сказать что-то не так. В эпоху, когда сотрудники компаний боялись даже открыть рот, эта методика была поистине революционной.
В 1948 году в свет вышла книга Осборна «Ваша творческая сила», где в главе «Как организовать команду для создания идей» он писал: когда группа собирается для совместной работы, ее участники должны «использовать свой мозг в качестве орудия для штурма творческой проблемы так, как это делают коммандос: один штурмовик атакует одну цель».
- Основные правила методики Осборна: «Не спешите составлять мнение» и «Чем больше идей, тем лучше».
Начиная с 1950-х годов многие ставили под сомнение эффективность классического мозгового штурма. Например, Кит Сойер, психолог из Вашингтонского университета, писал: «На протяжении нескольких десятков лет исследования регулярно показывали, что штурмовые группы создают намного меньше идей, чем такое же количество людей, которые работают поодиночке, а потом собирают придуманное воедино».
Недавнее исследование Бернарда Нийстада и Вольфганга Штрёбе подтвердило, что брейншторминг в группах имеет два основных недостатка:
- Идеи, созданные людьми в группе, зачастую уступают в количестве и качестве идеям, созданным теми же людьми, но самостоятельно.
- Люди часто теряют мысль, пока ждут своей очереди, чтобы представить идею группе.
Нийстад уточнил: участие в группе дает лишь иллюзию производительности, так как группа реже, чем индивидуум, сталкивается с обстоятельствами, в которых невозможно придумать идею. Возможно, именно поэтому члены группы более удовлетворены процессом, чем те, кто работает индивидуально, хоть первым и приходит меньше идей, чем вторым.
Но почему я рекомендую двухдневный брейншторминг с участием четырнадцати специалистов? Потому что, к счастью, с 1950-х годов мозговой штурм претерпел изменения.
Это раньше считалось нормальным, что процессом правит хаос: все участники спонтанно выкрикивают свои идеи, ход мыслей отдельного участника группы постоянно прерывается, а участникам приходится слишком долго ждать, собственные идеи.
Большое значение для продуктивной работы имеет и то, как участники сидят: идеальный вариант, когда в зале нет столов, а стулья выстроены в форме подковы, чтобы все могли хорошо видеть друг друга. И тогда идея одного из участников становится источником вдохновения для другого. Четыре цикла такого штурма обычно дают от 500 до 750 листочков с предложениями, наклеенными на «стену идей».
Огромное влияние на динамику работы группы оказывает возможность обмениваться друг с другом замыслами, отбирать нужные идеи и развивать их в конкретные концепции. Если создать правильную атмосферу, то у группы появляется чувство авторства. А это чрезвычайно важно: чтобы выжить и влиться в корпоративную культуру, новые концепции должны иметь много родителей.
См. в Библиотеке: Запускаем инновации. Иллюстрированный путеводитель по методике FORTH / Гийс ван Вульфен.
