Окружающая среда не статична. Она меняется даже в течение дня. Это бегущая мишень, в которую трудно попасть. Как научиться изменять свое поведение, заменять плохие привычки хорошими, полагаться на организованность, а не везение?

Окружающая среда изменчива

Если бы мы задумались об окружающей среде, то могли бы представить ее себе как мегасферу, которую формируют общие факторы нашей жизни: семья, работа, учеба, друзья и коллеги, соседи, физическое пространство, созданное нами. Она похожа на безграничное государство, которое носит наше имя, позволяет нам оставаться собой, но не влияет на наши решения и действия. Если бы это была правда.

На самом деле среда, о которой я веду речь, гораздо меньше, но сложнее. Она зависит от ситуации, сверхактивна и способна принимать любой облик. Когда мы попадаем в новую обстановку, где меняются все «кто, что, когда, где и почему», окружающий мир тоже меняется, подвергая риску наши цели, планы и целостность. Здесь всё просто: с изменением среды меняемся и мы.

Дома женщина готовит завтрак, отправляет детей в школу, а затем едет на работу. На рабочем месте она мгновенно превращается в другого человека и идет на совещание по поводу бюджета с учредителями компании.

Разве может быть иначе? Дома она «президент» своего государства и демонстрирует поведение ответственного лидера: заботится о семье, рассчитывая на повиновение и уважение. На работе ее пространство совсем иное. Она может быть такой же уверенной в себе и компетентной, как и дома, но меняет формат своего поведения: иначе относится к руководству, прислушивается к высказываниям и невербальным проявлениям коллег. И так изо дня в день.

В поведении этой женщины нет ничего поддельного. Это стратегия выживания в профессиональной среде, особенно если вы не полностью владеете ситуацией. Если бы эта женщина была главой компании, ее поведение не изменилось бы. Но поведение лидеров тоже зависит от окружающей среды.

Поведенческие роли лидеров

Глава одной строительной компании однажды рассказала мне, что она активный военный подрядчик с разными уровнями допуска к государственным секретам для разных контрактов, поэтому очень осторожно делится информацией с сотрудниками. Федеральные власти требовали от нее ограничивать информированность сотрудников рамками их служебных обязанностей для сохранности государственной тайны. Секретные данные она могла сообщать только там, а не тут, и наоборот.

В результате она стала очень тревожной в роли связующего звена между своей средой и правительством (неудача на этом поприще могла не только пагубно сказаться на ее компании, но и стоить ей свободы).

Я предложил ей проанализировать обстановку и посчитать, сколько поведенческих ролей она играет в течение дня. Она насчитала девять. Со своим персоналом она выступает в роли CEO, на встречах она — оратор, для специалистов — конструктор, для потенциальных клиентов — продавец, с заказчиками — дипломат и т. д. Немногим из нас дается возможность быть такими всесторонними.

Именно этот ситуационный аспект нашей среды обитания мы прорабатываем на моих индивидуальных тренингах с клиентами. Дело не в том, что эти очень умные руководители не понимают, как обстоятельства меняются в течение дня. Они знают об этом. Но в девяти из десяти случаев они оказываются самыми влиятельными людьми в комнате, поэтому не всегда понимают, что и у них нет иммунитета против среды. Они всерьез верят, что лишь они способны контролировать ее. Учитывая всё, с чем они постоянно сталкиваются во время работы, это можно понять. Не принять, но понять.

Ситуативное поведение

Например, в 2008 г. меня наняли для работы с директором по имени Надим в Лондоне. Он был пакистанцем по рождению, но оказался в Великобритании еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики и поднялся до одной из пяти главных позиций в ведущей компании потребительских товаров. У Надима имелись все качества восходящей звезды для должности CEO. Он был умен, привлекателен, трудолюбив, его уважали (и даже «любили») непосредственные подчиненные. Однако у этого милого парня стали проявляться шероховатости в поведении, и руководство пригласило меня, чтобы я помог сгладить их.

Некоторые люди успешно действуют нам на нервы и провоцируют негативное поведение. Рядом с ними мы становимся неприятными, агрессивными, грубыми и постоянно извиняемся за свое неподобающее поведение. При этом мы редко понимаем, что причиной такого нехарактерного для нас поведения становятся именно они. То же случилось и с Надимом. Когда я общался с его коллегами, все они упоминали об одном и том же. Надим был отличным парнем, но всегда терял самообладание, когда оказывался на конференциях с Саймоном — руководителем отдела маркетинга.

Я спросил Надима, что стоит за их отношениями с Саймоном.

  • Он расист, — ответил Надим.
  • Тебе так кажется или у тебя есть доказательства? — спросил я.
  • Это мое мнение, — отозвался он. — Но я же чувствую это, разве это не может быть доказательством?

Саймону нравилось дразнить Надима на общих собраниях. Это не было связано с расизмом. Саймон был заносчивым молодым человеком, продуктом британского привилегированного класса и элитарных школ. У него имелась склонность к напыщенным и едким комментариям. Сарказм стал для него способом напомнить людям о его происхождении, чтобы возвысить себя и принизить остальных. Он не был приятным человеком, но и зверем не являлся.

Надим слишком остро реагировал на него. Когда Саймон поддевал его на собраниях, Надим чувствовал это, а учитывая годы напряженных отношений британцев и пакистанцев, он не мог реагировать по-другому.

  • «Если я смирюсь с этим, то буду слабаком», — признался Надим. Поэтому он не мирился.

По мнению Надима, это было проявление расизма, но никто больше так не думал. А коллеги Надима видели в нем представителя команды, который не может отстаивать свою позицию. Это выставляло Надима в невыгодном свете. Мне нужно было научить Надима признавать, что:

  • его поведение не идет ему на пользу;
  • это происходит с ним только в присутствии Саймона;
  • ситуация возникает всегда, когда Саймон провоцирует его;
  • ему придется измениться, поскольку он не может рассчитывать на то, что изменится Саймон.

Надим был поражен, поняв, что его поведение было ситуативным, возникающим только в присутствии Саймона. Всякий раз, когда Надим оказывался в «пространстве Саймона» (он сам так назвал его), он был в боевой готовности. Это стало для него новым уровнем осознанности и важнейшим фактором (не единственным) изменения к лучшему.

Однако теперь давайте усвоим и прочувствуем трудное признание Надима в том, что окружающая среда становится безжалостной пусковой машиной. И если мы не будем создавать и контролировать свое пространство, эта «машина» начнет создавать и контролировать нас. В результате мы станем тем, кого не сможем принять.

Как стать триггером

Надим с головой погрузился в процесс перемен с высокой мотивацией. Он сделал все, о чем я его просил. Он встал перед 18 людьми, которые участвовали в круговой оценке персонала, и извинился за свое поведение. Он пообещал измениться к лучшему. Он попросил всех не стесняться и говорить ему, если он будет возвращаться к старым шаблонам поведения. Он хотел их помощи. Он также попробовал построить позитивные отношения с Саймоном, хотя поначалу неохотно. Старая вражда давала о себе знать.

  • Нам нужно пойти друг другу навстречу, — сказал мне Надим. — Саймон тоже должен измениться.
  • Саймон — не твоя ответственность, — возразил я. — Ты можешь контролировать только собственное поведение.
  • Почему я должен делать всю работу? Если он не приложит усилий — к черту его.
  • Сделай 80% дела, — сказал я. — Посмотрим, что получится.

Надим согласился и на самый верх списка своих ежедневных вопросов поставил вопрос: «Попробовал ли я пойти навстречу Саймону на 80%?»

Для начала он извинился перед Саймоном, сказав своему мнимому заклятому врагу: «Что бы я ни делал в прошлом, прости. Наше сотрудничество не складывалось, и я несу за это ответственность. Начиная с сегодняшнего дня я буду лучше». Так начинаются перемены — с вовлеченности в процесс улучшений и оповещения об этом окружающих.

Как наставник Надима я регулярно звонил ему, чтобы он доложил о своем прогрессе. Учтите, что все это происходило, когда Надим управлял двадцатимиллиардным отделением компании, а в подчинении у него находилось 10 тыс. человек. У него была семья, он путешествовал по Великобритании и Европе, у него имелись обязательства перед компанией, он являлся членом нескольких советов вне ее.

Он был занятым человеком. Держать в голове еще и это оказывалось для него непросто. Но у него были исполнительный директор и глава отдела персонала — именно они меня наняли. Они тоже пристально следили за его прогрессом. Какими бы ни были его ежедневные обязанности, у него имелось достаточно мотивации, чтобы решить «проблему Саймона». Он твердо верил, что это важно для него, так как хотел быть примером для компании.

Меня нисколько не удивило, что Надим стал лучше. Все структурные мотиваторы были на месте, включая регулярные отчеты. Сюрприз заключался в том, как быстро «проблема Саймона» испарилась: всего за полгода.

Подумайте о глубоких обидах на членов семьи, друзей и коллег, людей, мимо которых вы проходите в коридоре, не здороваясь. Вспомните тех, кого не можете простить, с кем отказываетесь разговаривать и даже удалили номер телефона. Готовы ли вы избавиться от своих обид? Вы смогли бы сделать это за полгода? А за шесть лет?

Это был настолько поразительный успех, что Марго, глава отдела персонала, попросила его поговорить об этом с прямыми подчиненными и старшими управляющими. Я не был в Лондоне в этот момент, но Марго рассказала мне всё.

На вопрос, как ему это удалось, Надим сказал группе:

  • «Я действительно постарался пойти на контакт. Я приложил все усилия, чтобы создать хорошие отношения. Старался больше, чем Саймон».

Потом он открыл письмо, которое получил от Саймона тем утром, и прочел его вслух как свидетельство того, что эти два человека достигли полного взаимопонимания.

  • «Практически читаем мысли друг друга», — сказал он.

Кто-то из зала спросил: «Что бы вы сделали иначе?»

  • «Я бы не останавливался на 80%, — ответил Надим. — Я пошел бы на все сто. Я понял, что если я меняю свое поведение, то меняю и людей вокруг меня. Если бы я пошел ва-банк, мы бы стали друзьями даже раньше».

Как мне рассказывали, слезу пустили все в комнате.

Идеальный вариант — не соглашаться на «достаточно хорошее». Когда мы с головой погружаемся в перемены в поведении со стопроцентной сосредоточенностью и энергией, мы становимся скорее непреодолимой силой, а не пресловутым «лежачим камнем». Мы начинаем менять окружающую среду, а не меняться под ее воздействием. Люди вокруг нас это чувствуют. Мы становимся триггером.

Это оптимистичная история о поразительной чуткости Надима, которая демонстрирует самое важное преимущество изменения поведения.

См. в Библиотеке: Маршалл Голдсмит. Триггеры.

Библиотека