Почему люди не внедряют принятые решения и не выполняют вовсе или затягивают выполнение распоряжений своих руководителей?
Большинство менеджеров верит, что единственная проблема, мешающая исполнительской дисциплине, — это отсутствие качественной системы контроля поручений. Но есть и иная трактовка подобного феномена.
В теории менеджмента Адизеса описан свой подход к выработке решений, которые будут иметь максимальные шансы на воплощение в жизнь.
Нет команды. Нет CAPI
Адизес утверждает, что большинство важных проблем сотрудник просто не в состоянии решить в одиночку. Даже если речь идет о высокопоставленном менеджере. На первый взгляд, все, что нужно менеджеру для решения проблемы, это полномочия, а у него их достаточно. Но воз и ныне там. Проблема не решается. Почему? Давайте попробуем разобраться.
Что такое полномочия? Адизес определяет их как легитимное право утверждать или ветировать определенные решения. Если еще точнее — это право говорить «да» и «нет». Почему это важно и что это значит? Например, то, что, даже имея достаточно полномочий, менеджер может не справиться с решением проблемы. Скажем, в вашем подразделении работает жена директора. Нли кто-то из «незаменимых» сотрудников. Формально у вас есть все полномочия заставить их выполнять ваши указания. Но как на самом деле?
Вам кажется такой случай редкостью? тогда давайте посмотрим на проблему шире. По большому счету, любой из ваших подчиненных, по отношению к которому у вас есть полномочия, может проигнорировать ваше решение, тем самым поставив под угрозу выполнение вами вашей большой задачи. и далеко не всегда вы можете повлиять на них с помощью финансовых или других традиционных рычагов воздействия.
Формально — вы их руководитель, реально — вы в какой-то степени находитесь в их власти, поскольку зависите от их желания или нежелания сотрудничать с вами ради достижения нужного результата. Получается, что полномочиями обладаете вы — руководитель, а вот властью — они.
Что такое власть в понимании Адизеса? Он определяет ее как способность поощрять и наказывать, даже не имея на это легального права. Отказывая вам в сотрудничестве, подчиненный наказывает вас! Хоть и не имеет на это никакого формального права. Нужно ли нам сотрудничество полномочий и власти для решения проблемы? Да! Но достаточно ли этого? Скорее всего, нет. Представьте такую ситуацию.
Вы решили внедрить некую технологическую инновацию. Вы менеджер. Ваши подчиненные согласны. Полномочия и власть объединились. Но у вас недостаточно технических знаний в этой области! Например, потому что нужный специалист работает в соседнем отделе.
Внедрите вы эту инновацию без сотрудничества с его стороны? Скорее всего, нет. Этот третий компонент Адизес называет влиянием — возможностью наказывать и поощрять без применения полномочий или власти. По факту — у вашего эксперта из соседнего отдела нет ни полномочий, ни власти по отношению к вашей проблеме. Но, увы, без него проблема решена не будет.
Только если объединены полномочия, власть и влияние, возможно внедрение решений в жизнь. Адизес называет это CAPI (coalesced authority, power, influence — объединение полномочий, власти и влияния).
Где искать CAPI?
CAPI редко бывает индивидуальным. Если вы работаете в одиночку, например парикмахером, то для решения собственных проблем у вас зачастую будет достаточно и полномочий, и власти, и влияния. Другими словами, вы будете обладать полнотой индивидуального CAPI.
Но при решении проблем компании такое встречается редко. Если у отдельно взятого сотрудника есть индивидуальное CAPI, то, скорее всего, он справится со своей проблемой. Когда же мы анализируем действительно важные и нерешенные вопросы, то, как правило, приходим к выводу, что здесь нужно коллективное CAPI, иными словами — необходима работа команды. CAPI — одна из центральных идей теории менеджмента Адизеса. Этот термин вошел в лексикон компаний, которые внедряют трансформационную программу Адизеса. как только возникает проблема, которую надо решить, первое, что определяют менеджеры, — есть ли у нас CAPI для этой проблемы, и если нет, то кто нам нужен для CAPI?
Собрать такую команду в большой организации со сложной иерархией — дело не из легких. И этому есть несколько причин. Во-первых, отсутствие ясности в полномочиях тех или иных лиц. Зачастую полномочия в организации попросту формально не определены.
Во-вторых, не всегда легко разобраться, а кто же действительно обладает фактической властью, необходимой для решения данной проблемы.
ТОЛЬКО ПРИ ОБЪЕДИНЕНИИ ПОЛНОМОЧИЙ, ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНО ВНЕДРЕНИЕ РЕШЕНИЙ В ЖИЗНЬ
И, в-третьих, люди заняты текущей работой. У них есть свои начальники. У них очень мало времени, и им просто не хочется обсуждать проблемы, которые их, как им кажется, не касаются напрямую. Вот пример. Вам нужно разработать и внедрить новую систему оплаты труда для менеджеров по продажам. Скажем, у вас работает 20 продавцов.
Кто нужен для CAPI?
1. Кто обладает полномочиями? Возможны варианты. Это может быть первое лицо в компании — генеральный директор. Или коммерческий директор. Или руководитель отдела продаж. Это тот, у кого есть право поставить окончательную подпись под словом «утверждаю» на этом документе. Например, мы опросили всех и пришли к выводу, что это гендиректор. Нашли мы полномочия? И да, и нет. С одной стороны, он может подписать, но может ли и хочет ли он работать в команде над принятием этого решения и потом — над его внедрением? Это может занять десятки рабочих часов. Давайте спросим его. Если он скажет «нет» — у нас нет полномочий для CAPI.
2. Кто обладает властью? Те, в ком мы нуждаемся больше всего для реализации решения. Логично — это менеджеры по продажам. Но их у нас 20! Если мы включим в команду для выработки решения их всех, этот процесс будет бесконечным.
3. Предположим, мы нашли полномочия и власть. Мы создали команду и начали обсуждение. И через некоторое время пришли к выводу, что нашей компетенции недостаточно, чтобы выработать правильное решение. Мы банально не знаем как. Нам не хватает влияния.
Адизес предлагает простой метод проверки результативности организации в решении своих проблем.
Топ-менеджеров просят выделить три-пять главных проблем, которые сейчас стоят перед организацией. Потом — определить, были эти проблемы актуальны год назад или нет. А два? А три года назад? Если да, то проблемы носят хронический характер. И вероятность того, что без сторонней помощи организация сможет разобраться с ними в ближайший год, невелика.
Итак, большинство проблем, которые стоят перед нашими организациями, не могут быть решены одним человеком, даже очень высокопоставленным менеджером. Они могут быть решены только командой, в которой есть CAPI.
Нетривиальная задача — пробуем собрать CAPI
Итак, чтобы выработать качественное решение, которое будет внедрено в жизнь с большой долей вероятности, нам необходимо CAPI. И собрать его — не самая тривиальная работа. Вот несколько рекомендаций, основанных на методологии Адизеса.
Хочу сразу же сделать важную оговорку. Мой пример — довольно упрощенный. В самой методологии — назовем это «правильным путем» — предлагается решение многоступенчатое, логичное и последовательное. Я же своей задачей сейчас вижу «приоткрыть окно» в понимание методологии, а не дать в руки инструмент на все случаи жизни.
1. Первым делом договоритесь, что проблема «наша», то есть касается всей организации, а не только отдельных ее представителей. Если показатели работы отдела продаж падают из-за того, что бухгалтерия слишком долго утверждает счета, а там, в свою очередь, уверены, что «у них все ОК», CAPI не будет по определению.
2. Удостоверьтесь, что проблема имеет только командное, а не индивидуальное решение. Другими словами — если бы руководитель отдела продаж мог самостоятельно решить ее, он бы сделал это давно. В нашем примере этой команде (по выработке решения) нужен человек из другого подразделения, не подчиненного руководителю отдела продаж.
3. Идите к самому высокому из доступных начальников и спрашивайте, будет ли он готов подписать любое из принятых решений и хочет ли он участвовать в их обсуждении. Предупредите, что такое обсуждение может занять часы, а поначалу и дни. Если он скажет «да, я подпишу любое решение» — у вас есть источник полномочий. Если он скажет «да, хочу участвовать» — еще лучше. Если скажет «нет, не хочу участвовать» — пусть делегирует полномочия начальнику рангом пониже. Это звучит несколько банально, однако на практике склонить к полноценной работе занятых боссов — не самая простая задача.
4. Следующий вопрос: в чьей поддержке мы будем нуждаться больше всего в процессе реализации решения, от кого в самой большей степени зависит успех или провал? Вполне возможно, что мы выйдем на младшего бухгалтера — девочку Машу, недавно закончившую техникум, занимающуюся «вбиванием первички», страшно перегруженную, нервную и злую, которая так привыкла посылать всех направо и налево, что с ней просто не хочется иметь дело. Но в ее сотрудничестве мы нуждаемся больше всего. Это не вопрос — хочу или не хочу с ней работать. Это вопрос необходимости. Мы нашли власть.
5. Теперь представим себе конфигурацию нашей рабочей группы. Есть заказчик решения проблемы — тот, кого «печет» больше всего, — пускай в нашем примере это будет руководитель отдела продаж. Есть полномочия — пусть это будет коммерческий директор. Есть власть — младший бухгалтер Маша. Чего не хватает? Влияния. Нет человека, способного помочь с ответом на вопрос «как это сделать?». Например, в процессе обсуждения нашли простое решение — забрать у Маши часть «первички» и выделить фиксированное время на решение вопросов отдела продаж. Но возникают новые вопросы. Кто будет делать работу Маши? Когда? Как? и т. п. Вам понадобится человек, способный это прояснить. или даже не один человек, а группа. Это может быть главбух, который скажет: «ребята, нет ничего проще!» или старший бухгалтер, который вчера пришел с курсов повышения квалификации, где изучил какие-то прогрессивные формы работы с бухгалтерской документацией, позволяющие сэкономить пару часов. или, может, вам нужен консультант, который поможет кардинально перестроить работу бухгалтерии...
Еще раз проанализируем эту конфигурацию. Кажется, CAPI у нас есть. Но очень вероятно, что решение, которое устроит всех, так и не появится. Представьте себе начало обсуждения. Руководитель отдела продаж заявляет о проблеме, говорит, что бухгалтерия не дает ему выполнять план. Главбух (перед лицом коммерческого директора) тут же бросается на защиту своего «гнездышка». Возникает перепалка. Маша набирается смелости и, пользуясь случаем, заявляет о своей перегруженности и просит у коммерческого повышения зарплаты. У него же возникает ощущение абсолютного дурдома и непонимание, что он здесь делает. Результат собрания рабочей группы — обозлились еще больше. Ненавидим друг друга. Чувство несправедливости зашкаливает... Решения нет. Чтобы группа заработала, нужен еще один персонаж, которого мы называем интегратором. Его задача — провести группу через все конфликты, сделав их конструктивными, чтобы нашлось решение и сохранился (или появился) положительный эмоциональный настрой.
Ловушка конфликтов
Почему люди не договариваются, даже если есть САPI? Приведенный выше пример немного приоткрыл причины — они состоят в явных или неявных конфликтах. Тут я не имею в виду, что люди орут друг на друга в коридорах или не подают руку для приветствия — хотя такое тоже случается. Возможно, у них просто «свой интерес», о котором они не скажут напрямую. Может, они разные по стилям поведения и не умеют общаться с людьми других стилей. Или они вкладывают разное значение в одни и те же слова. Источников конфликтов может быть несколько. Самый простой в преодолении — конфликт определений, когда люди по-разному понимают одни и те же слова. Самый сложный, практически нерешаемый — конфликт ценностей.
НЕ ВСЕГДА ЛЕГКО РАЗОБРАТЬСЯ, КТО ОБЛАДАЕТ ФАКТИЧЕСКОЙ ВЛАСТЬЮ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
Можно ли добиться того, чтобы в процессе выработки решения все интересы были учтены и все конфликты решены? Вряд ли. А можно ли провести обсуждение так, чтобы даже те, кто сочтет свои интересы ущемленными, внутренне приняли это решение? Да, можно. При условии, что организация культивирует атмосферу взаимного доверия и уважения. Что означает доверие в трактовке Адизеса? Это осознанное решение одного сотрудника согласиться и принять решение, которое противоречит его краткосрочным интересам, если он знает, верит и чувствует, что а) его интерес будет соблюден в долгосрочной перспективе и б) другие члены команды поступят точно так же при обсуждении следующей проблемы.
Это взаимное доверие не возникает из пустоты. Оно культивируется в компании постепенно — шаг за шагом. Сначала команды решают совсем небольшие проблемы — Адизес называет их проявлениями. Команда CAPI при этом огромна — все причастные хотят присутствовать, потому что еще не доверяют друг другу. Потом проблемы становятся масштабнее, а команды — меньше.
Люди говорят коллегам: работай в команде, я тебе доверяю — я приму любое твое решение. Резко сокращается время, требующееся команде на выработку решения, — все говорят на одном языке, вкладывают одинаковый смысл в слова, работают по единым правилам. также резко уменьшается период внедрения — ведь интересы учтены по максимуму, а те, чьи интересы не удалось учесть в этот раз, сознательно приняли решение. И, приняв, отстаивают его!
Когда вы затеваете трансформацию организации по системе Адизеса, на первых порах понадобится специально обученный человек со стороны — интегратор. он обучен, по большому счету, одному — проводить обсуждение проблем по процедуре Адизеса, дабы преодолеть все возможные конфликты и чтобы принятое решение в максимальной степени соответствовало критериям качества. он отвечает не за результат, не за суть решения — а за форму, процедуру его принятия. За то, чтобы все были услышаны. Чтобы были получены ответы на вопросы и т. п.
По сути, ему и не надо разбираться в том, о чем дискутирует команда. он нейтрален в восприятии участников, не отстаивает ничьих интересов. Его интерес — это процесс. В дальнейшем, когда трансформация достигает нижнего уровня иерархической пирамиды, компания принимает решение о подготовке собственных интеграторов.
Итак, Адизес утверждает, что самая большая проблема организаций — это неспособность идентифицировать собственные проблемы и проактивно с ними работать.
Чтобы научиться этому, компания должна прежде всего создать атмосферу взаимного доверия и уважения как базу своей оргкультуры. Тогда формирование и работа команд для решения проблем станут обычной практикой.
См в Библиотеке: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения.
