В каждой компании есть набор проблем, идентификация и решение которых дают возможность полнее задействовать свой потенциал и продвинуться вперед. Организационная диагностика, проведенная по методологии Адизеса, помогает определить самые сложные препятствия.

Устранив эти препятствия можно добиться:

  • повышения результативности и эффективности;
  • внедрения инноваций;
  • усиления интеграции в коллективе.

О том, как определить состав участников процесса организационной диагностики и как его успешно реализовать пойдет речь в данной статье.

Отбор персон

Трансформация компании по методологии Адизеса состоит из одиннадцати шагов, первый из них — это анализ проблем, так называемая синергетическая диагностика (или синдаг).

Особенность и преимущество синдага состоят в том, что сотрудники компании, находящиеся на разных ее уровнях, получают возможность не только определить, сформулировать и четко обозначить для себя наиболее важные проблемы, но и в открытой атмосфере озвучить их, идентифицировать, систематизировать и положить начало командной работе с ними.

Во многих важных для всей компании мероприятиях (встречах рабочих групп, заседаниях комитетов и т. п.) обычно участвуют представители высших уровней организационной иерархии — таким образом отражается оргструктура в уменьшенном масштабе. Для синдага это правило применимо лишь отчасти. гораздо важнее для правильной диагностики собрать сотрудников, которые представили бы все многообразие существующих в организации интересов и мнений.

Разумеется, присутствие первого лица или менеджера, который обладает финальным правом принимать решение «да» и «нет», обязательно. Если он не придет на синдаг, диагностика и анализ окажутся неполноценными, а последующее внедрение принятых решений, скорее всего, будет блокироваться. Необходимо также присутствие сотрудников, которые важны для компании, — независимо от занимаемых должностей и уровней управления. Если в компании несколько подразделений, выполняющих одинаковые или похожие функции (скажем, в розничное подразделение входит пять магазинов), можно не приглашать руководителей каждого из них. Достаточно одного-двух, мнение которых наиболее точно отражает позицию этого управленческого звена. Что касается ценных сотрудников, представляющих более низкие уровни, то определить, кто на синдаге будет полезен, как правило, не составляет труда. Обычно эти люди хорошо известны в организации. Это может быть, например, заметный успешный продавец или другой сотрудник, который пользуется уважением в коллективе и с мнением которого считаются. О нем наверняка знают и в центральном офисе. Именно таких людей стоит привлекать к синергетической диагностике.

Распространенная ошибка при подборе участников — звать только тех, кто разделяет позиции, которые будут выражены на встрече. Многие так делают (намеренно или подсознательно), чтобы избежать лишних разногласий и показать сотрудникам, что мы — «команда». Для синдага это противопоказано, иначе вы не получите тот результат, к которому стремитесь: не создадите атмосферу конструктивного конфликта и не сможете выявить все серьезные проблемы.

Важно не пытаться прийти к общему интересу, а использовать их разнообразие

Можно пригласить на синдаг не только представителей подразделений компании, но и партнеров, и даже клиентов в широком смысле слова — тех, от взаимодействия с которыми напрямую зависят результаты работы.

Слишком много участников не нужно. опыт подсказывает, что оптимальное количество — от 15 до 25. При этом диагностика может иметь ступенчатый характер. В методологии Адизеса есть понятие каскадирования. оно подразумевает, что диагностика осуществляется на разных уровнях, начиная с верхнего. Если у компании много филиалов, синдаг сначала проводится с участием только топ-менеджеров, а затем — в подразделениях. каскадировать можно достаточно глубоко, если этого требует структура организации.

Но все синдаги должны быть взаимосвязаны. к примеру, на синдаге наивысшего уровня определена проблема, решение которой требует усилий на более низких уровнях иерархии. Значит, ее нужно передать на проработку соответствующим подразделениям. Или наоборот: если на синдаге нижнего уровня выявлена проблема, для решения которой там не хватает полномочий, ее могут передать наверх. Тогда она будет рассматриваться группой, созданной по итогам синдага для контроля предстоящей работы с проблемами, выявленными в ходе диагностики.

Библиотека