модель уилбераКак возникает и проявляет себя культура организации, что делает одну культуру притягательней и действенней другой? В большинстве компаний культура просто отражает основополагающие представления, нормы и ценности руководства со всеми их светлыми и темными сторонами.

С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, организация — это живой организм, обладающий собственной жизненной силой, а потому имеющий право на собственную, автономную культуру, пусть даже несхожую с представлениями и ценностями основателей и руководителей организации.

Модель Уилбера

Каждый должен вглядываться и вслушиваться в проявления организационной культуры, чтобы понимать, что предпочтительнее для специфики организации и ее цели (могут помочь, например, коллективные процессы взаимодействия).

Когда достигнута ясность, какая культура наиболее благоприятствует роду деятельности организации и достижению поставленной цели, то возникает вопрос: как группа людей может сознательно способствовать установлению такой культуры?

Модель четырех квадрантов Кена Уилбера дает на этот вопрос простой ответ: для формирования организационной культуры (левый нижний квадрант), необходимо параллельно предпринять следующие действия.

  • Внедрить соответствующие организационные формы, процессы управления, мероприятия и методы работы (правый нижний квадрант).
  • Позаботиться, чтобы поведению сотрудников, пользующихся моральным авторитетом в компании, подражали остальные (правый верхний квадрант).
  • Поощрять сотрудников к самоанализу, чтобы выяснить, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее (левый верхний квадрант).

модель уилбера

Формирование организационной культуры: модель Уилбера

В качестве иллюстрации давайте предположим, что, как вам кажется, вашей организации недостает духа признательности и традиции отмечать достижения.

  • Можно попробовать завести правило периодически организовывать мероприятия (правый нижний квадрант), предполагающие выражение признательности и поощрения, как, например, «часы благодарности» или «дни благодарности», как в компании Ozvision. Так можно в течение нескольких месяцев внедрить соответствующую культуру, и сотрудники будут совершенно естественно радоваться успехам коллег и хвалить их по собственной инициативе.
  • Можно также попросить самых уважаемых сотрудников компании, чтобы они какое-то время более обычного хвалили своих коллег за приложенные усилия и достигнутые успехи.
  • Можно организовать семинар, чтобы сотрудники рассказали, как относятся к тому, чтобы отмечать заслуги и достижения друг друга. Некоторые могут не задумываясь поблагодарить и похвалить своих коллег — для них это вполне естественно. Другие, напротив, почувствуют себя неловко, если им придется кого-то благодарить или хвалить: может быть, они выросли в семьях, где об этом не принято было говорить.

Психологическая поддержка в виде коучинга отношений может помочь выявить ограничивающие убеждения, мешающие присоединиться к всеобщей атмосфере признательности и поощрения.

Какое место занимает культура в Бирюзовых организациях?

Там, где уже существует самоуправление, где внедрены управленческие процессы и методы работы, дающие возможность сохранять целостность и стремиться к высокой цели, культура становится одновременно менее необходимой и более значимой.

Формирование организационной культуры должно осуществляться спецификой, контекстом и осмысленной целью, а не представлениями, нормами и ценностями основателей и руководителей оргнизаций.

В самоуправляющихся структурах это происходит по большей части естественно и органично, потому что все сотрудники, а не только топ-менеджеры принимают участие в определении того, что необходимо организации. Если же, однако, присутствует ощущение, что пришло время дальнейшей эволюции организационной культуры, то можно уделить время, например, в рамках большого группового процесса, чтобы вслушаться, к чему призывает осмысленная цель и окружающая действительность.

Хотя многие черты необходимой культуры для каждой отдельно взятой организации будут единственными в своем роде, вполне вероятно, что проявится целый ряд культурных элементов, характерных для Эволюционной Бирюзовой стадии развития. Для их осмысления и анализа можно обратиться к списку, приведенному выше.

Существует три способа внедрения новых культурных элементов:

  • с помощью методов и практик, поддерживающих соответствующее поведение;
  • с помощью сотрудников, пользующихся моральным авторитетом у коллег и выступающих в качестве поведенческого эталона;
  • с помощью мероприятий, помогающих сотрудникам проанализировать и понять, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее.

С философской точки зрения, новаторство Бирюзовых заключается в том, чтобы дополнить все четыре квадранта тем, что им недоставало: культурой системы, мировоззренческими установками, поведенческой моделью.

Предыдущие парадигмы отдавали предпочтение «базисным» аспектам за счет «надстройки» или наоборот. Можно с уверенностью предположить: будущее принадлежит организациям, чьи «базис» и «надстройка» тесно связаны и усиливают друг друга в достижении эволюционной цели организации.

Фредерик Лалу. Открывая организации будущего

Библиотека