Конечно, в тот момент, когда мы только формируем команду, до идей еще далеко, идей еще нет никаких, поэтому сейчас поговорим о правильных людях.
Для того чтобы любое благое дело сдвинулось с мертвой точки, необходимы как минимум два условия: правильные люди и прорывные идеи. Эти два словосочетания объединяет одна сложность: на первый взгляд, очень непросто отличить правильных людей от неправильных, а прорывные идеи от непрорывных. В первую очередь потому, что критерии не очевидны, часто субъективны и очень редко измеримы.
У меня есть собственный набор фильтров, который вырабатывался, что называется, «в поле» и неоднократно использовался в практической деятельности при выборе кандидатов на ту или иную вакансию. Честно говоря, формировался этот перечень критериев в первую очередь для выбора молодых руководителей из числа линейных сотрудников, а не для первичного найма с улицы. Хотя думаю, что отчасти эти параметры могут быть применимы при любом собеседовании.
В самом начале хочу сразу обозначить два важных момента.
Во-первых, нужно помнить, что профессиональная успешность сотрудника (то есть его результаты на предыдущей должности) вовсе не означает, что он станет эффективным руководителем. Этому посвящено много книг по HR и психологии, не будем на этом останавливаться подробно.
Во-вторых, принимая на работу нового сотрудника на позицию рядового специалиста даже «с улицы», ты можешь позволить себе гораздо больше риска.
Если в организации шесть из десяти принятых сотрудников нормально прижились и работают, это хорошо. Когда же речь заходит о назначении даже небольшого руководителя, этот коэффициент должен быть выше. За ошибочным выбором здесь могут последовать увольнения людей и потеря клиентов из-за плохой работы с ними, а это уже совсем другие риски и другой уровень неприятностей.
Итак, переходим непосредственно к нашим фильтрам. Возможно, что вам не удастся ответить на все приведенные ниже вопросы о человеке на первой встрече с ним, в этом ничего страшного нет. Важно, чтобы, отметив при личном общении хотя бы некоторые из этих параметров, вы могли их нужным для себя образом трактовать.
Энергичность
Первый критерий я назвал бы энергией, или энергичностью. Достаточно сложно здесь, как и предупреждал, придумать способы измерить данный параметр у человека, но думаю, что вы согласитесь, что почувствовать его при личной встрече можно вполне. Когда вы смотрите на этого человека, когда он что-то увлеченно рассказывает, у вас должно возникнуть устойчивое ощущение приближающегося паровоза.
У меня был пример реального собеседования, когда мы решали, брать человека на работу или нет. Разговаривали уже полчаса, и очевидных причин ему отказать не находилось, настораживал только его печальный взгляд. Было ощущение, что он нам все-таки не подходил, но, с другой стороны, резюме, опыт, навыки соответствовали всем условиям. Что делать? Решение принять не можем. Тогда я еще раз пролистал его анкету, контакты и вдруг вижу — e-mail у человека примерно такой: beznadega @ mail.ru. И мы ему отказали, потому что, в моем понимании, работать с ним было нельзя однозначно. Я разделяю мысль о том, что «пессимист — это сочетание пониженной энергии и вялого интеллекта».
Данный параметр очень важен, поскольку внутренняя энергия человека — это то, что позволит ему быть способным к саморегенерации в случаях локальных неудач в будущей работе, защитит от эмоционального выгорания, или, проще говоря, это его психологическая выносливость. А уж то, что в бизнесе у менеджеров высокие нагрузки, сомнений не вызывает ни у кого.
Успешность в делах
Второе. Этот человек должен быть успешным в делах. Успех обязательно притягивает успех. То есть крайне важно, чтобы дела, за которые он брался, ему сделать удавалось, независимо от причин и обстоятельств. Это выходит за пределы бизнеса, речь идет и о счастливых случайностях, в том числе везении. Он не должен быть бедолагой, машина которого постоянно попадает в ДТП, дома прорывает трубу, а он сам то опаздывает на самолет, то теряет деньги. Люди должны быть уверены в нем. Честно говоря, это не очень легко выяснить на первой встрече, но попробовать стоит.
Вообще везучесть в делах — это очень интересная и сложная категория. Немного подробнее остановимся на этом, так как я считаю, что в деловой литературе данный фактор как-то обделен вниманием, в основном все посвящено изнурительному труду по 25 часов в сутки 7 дней в неделю. Это важно, спору нет, но ведь если сотрудника будет преследовать тотальная невезуха, то навыки и усердие могут не спасти. По крайней мере, мне так кажется.
Взаимоотношения людей — странная штука. Непохожие люди дружат, женятся, а похожие часто терпеть друг друга не могут. Так же необъяснимы и отношения человека с собственным успехом. Один всегда попадает в нужное время в нужное место, другой старается и выбивается из сил, но в последний момент удача изменяет ему.
Понимаю, что это может звучать необычно, но менеджер должен быть удачливым. Или фартовым, если хотите. Без этого никак.
Говорят, что Наполеон Бонапарт на вопрос о том, каких он предпочитает генералов, ответил: «Удачливых».
Мой приятель и коллега, капитан первого ранга в отставке Андрей Владимирович Петров служил командиром атомного подводного крейсера на Северном флоте. Боевые дежурства у побережья потенциального противника, скрытное патрулирование с ядерными ракетами на борту, дальние походы, нештатные ситуации. И он рассказывал, что в американском флоте при назначении человека на должность командира подводной лодки, оснащенной ядерными ракетами, который будет представлять интересы своей страны в мировом океане, одним из критериев является везучесть, удачливость. Безусловно, этот критерий не первый и, скорее всего, не основной, но все же!
Интересным в этом рассказе мне показалось то, как адмиралы эту самую везучесть выявляют. Происходит это так. Понятно, что человек, претендующий на должность командира такого корабля, служит на флоте не первый год и даже не первый десяток лет. Он много с кем встречался, с кем-то вместе служил, совместно решал задачи, участвовал в учениях, с кем-то получал образование. И какое-то количество старших офицеров и адмиралов собираются вместе и начинают обсуждать претендента, кто что знает или слышал об этом человеке. Вспоминают в основном истории, которые с ним происходили. Например, как он ехал однажды на машине, чуть не столкнулся с другой, светила верная гибель, но как-то увернулся, повезло. Или как он швартовался к пирсу, вдруг — сильная волна, должен был непременно помяться, но каким-то чудом удержался, причем счет шел на сантиметры. Если таких историй вспоминается много, офицеры делают вывод, что, помимо прочего, парню везет. Можно ему доверить лодку.
Конечно, фактор везучести интересует многих. Уж очень заманчиво выглядит перспектива разобраться, как на это влиять. Однажды ученые (американские, конечно же) проводили тест на везучесть. Людям давали газету и просили посчитать количество неких встречающихся в тексте или в заголовках слов. За участие в исследованиях им было обещано по 20 долларов. Начали. Никто из участников не знает, зачем это, но все сидят и считают на скорость, кто быстрее. При этом в одном из заголовков той газеты большими буквами напечатана фраза: «Вы можете подойти к парню в зеленой майке и получить 500 долларов наличными». Газеты у всех одинаковые. Часть людей видит эту фразу, идет к парню в зеленой майке, который действительно сидит в этой же комнате, и получает свои 500 долларов. Остальные (большая, нужно сказать часть!) сидят и считают повторяющиеся слова за 20 долларов. О чем это исследование? О том, что базовые условия у многих людей примерно равные. Но почему-то одним улыбается удача, а другим нет. Конечно же, множество ученых уверены, что знают, как строится успех. Одни советуют «заходить» на успех через оптимизм, потому что более оптимистичный человек легче переносит неудачи. Можно «зайти» со стороны харизмы и энергетики, можно вообще увидеть здесь божественную составляющую.
У меня есть собственные наблюдения за десять лет работы в активных продажах, начиная со специалиста по продажам и до директора. Кто-кто, а продавцы верят в удачу всегда. Им это нужно. Надежда на то, что завтра будет лучше, чем сегодня, дает силы продолжать продавать. И это касается продавцов во всем мире, я уверен!
Они звонят клиентам, пытаются продать им что-то, ездят на встречи, часто терпят неудачи, им отказывают, вешают трубки — это обычная работа. Но иногда в активных продажах случается чудо. Клиент звонит сам и говорит: «Я хочу купить». Или этому человеку кто-то визитку передал, или кто-то посоветовал, или он просто нашел этот телефон в интернете — не важно. Эти продажи нежданные, то есть, по сути, это бонус, и ничем другим, кроме как удачей, объяснить их нельзя.
Важно в данном примере вот что. Звонок поступает в отдел продаж, на один из свободных в настоящий момент номеров телефона. В этом в помещении может сидеть и 30, и 50 человек. И я давно заметил: эти звонки совершенно необъяснимо получают те, у кого в отчетном периоде (месяце, квартале) уже есть необходимый для плана результат.
Приходит звонок, человек просто поднимает трубку — и заключает контракт, не предпринимая для этого никаких видимых усилий. Как правило, это бывает во время пика продаж в конце года. Во всех бизнесах в отделах продаж в декабре — предновогоднее состояние. Есть продавцы, которые за год очень много сделали, а есть те, кто вообще ничего не продал. Казалось бы, вторым — нужнее. Но звонки приходят тем, кто уже имеет заслуженный, трудовой результат. К тем, кто много работал весь год, много ездил по клиентам, много получал отказов, даже если не продавал, то оставлял контакты, поддерживал отношения.
Есть, конечно, студенческий закон: три курса ты на зачетку работаешь, потом зачетка на тебя. И если профессор сомневается в твоих знаниях и возникла пограничная ситуация, он открывает зачетку и видит, что вообще-то ты учишься хорошо. Ладно, бог с тобой, вот тебе хорошая оценка, иди! Это понятно, но с удачей ситуация иная, ведь клиент не знает, кто возьмет трубку и как он трудился в прошлом году.
Я не могу это объяснить, но принял как данность. Если вам предстоит определиться с человеком, а у него постоянно непруха, то у него ботинки порвутся, то товар кончается, когда в магазине его очередь подходит, ну бедолага, что поделаешь! Если такой человек у вас уже работает, не призываю его выгонять за это, но вкладываться в его развитие и делать на него ставку я бы не стал.
Возможно, еще есть такая грань: люди, удачливые в целом, по-крупному, верят в себя. В книге «Принцип Абрамовича»( Дорофеев В., Костылева Т. Принцип Абрамовича. Талант делать деньги. М. : Коммерсантъ: Эксмо, 2011.) есть интересный момент про Чукотку. Собственно, про причины, которые заставили Романа Абрамовича прекратить этот проект. Да, много вложили денег, дома перекрасили в яркие цвета, экономику двинули — это все понятно. Но проблема в том, говорит Роман Аркадьевич, что людям там надо в кого-то верить. Раньше они верили в Ленина, потом стали верить в Абрамовича. А тем людям, которые верят не в себя, а в кого-то другого, не встать.
И я этот принцип для себя взял на вооружение. Да, у человека есть базовые врожденные или приобретенные способности. Да, мы ему поможем, обучим, дадим людей, обеспечим ресурсами, но, помимо всего прочего, он должен рассчитывать на себя.
Человек должен верить в свои силы, это очень важно. Потому что, когда он начинает какое-то дело, или берет на себя обязательства, или подписывает какие-то бумаги, он обязательно столкнется с трудностями. Ему будет страшно и больно, и в этот момент он должен помнить, что его ситуация — это его ответственность. Силой его никто не загонял ни в бизнес, ни в отдел продаж, не заставляя и подавно быть менеджером и руководить людьми. Когда меня назначили директором по продажам в 2008 году, начался кризис. На время кризиса и пришелся мой испытательный срок. Но это был мой выбор и моя ответственность.
Удачливость в итоге важна потому, что, помимо прочего, это почва для уверенности в себе. Или «награда за смелость», как в песне.
Наличие истории и авторитет
Третье. Если вы выбираете менеджера, то есть повышаете в должности человека, окружающим необходимо понимание, откуда он взялся.
У него должна быть какая-то история. Возможно, она даже будет немного приукрашенной, но человек не должен соткаться из воздуха. Он где-то работал, что-то делал до того, как пришел к вам в компанию (если вы берете человека извне). Хорошо, если его окружают легенды вроде той, что лет пять назад он в одиночку увеличил объем продаж компании, где работал, в три раза.
Если же вы выбираете человека из числа своих сотрудников, то обязательно обратите внимание на его наработанную репутацию и авторитет в глазах коллег. Проанализируйте внимательно «круги на воде» вокруг своего кандидата, не пренебрегайте этим.
Потенциал развития
Четвертая позиция. Я предпочитаю интенсивно вкладываться в людей, границы развития которых неясны.
Иногда, наблюдая за человеком, понимаешь, что если его еще немножко подучить, он достигнет своего потолка, или если он займет эту должность, она для него станет конечной и больше он, скорее всего, не потянет.
Это очень субъективный фактор, но если уже сейчас понятна граница развития человека, то лучше на него не рассчитывать в инвестиционномплане. Потому что, если ты назначаешь человека на должность руководителя, даже маленького, это означает, что ты надолго принимаешь на себя ответственность за его воспитание, развитие, обучение.
Интеллект и кругозор
Пятое. IQ — это тоже критерий. Не оязательно прибегать к тестам, которые определяют коэффициент интеллекта, скорее, важно, чтобы у человека был широкий кругозор.
Мы можем говорить, что работаем с клиентами, или что занимаемся коммерческой деятельностью и менеджментом, или что выращиваем сотрудников, но бизнес — это в первую очередь разговоры. И разговоров ни о чем здесь быть не может.
Существует удачная, на мой взгляд, шутка на этот счет: у некоторых людей кругозор — это круг с нулевым радиусом, они его еще называют «точка зрения».
Есть множество смежных с коммерцией тем. Например, бизнес и искусство, или бизнес и религия, или бизнес и политика, или бизнес и общество, или бизнес и образование. Нужно по меньшей мере понимать текущее положение дел в этих сферах или знать хотя бы в таком объеме, чтобы уважать те или иные особенности партнеров, собеседников и оппонентов.
У Андрея Макаревича есть точные слова: «Кому нечего сказать, громче всех кричит». Многие конфликты в обществе основаны на незнании традиций, менталитета другой стороны, а в основе обычно — неуважение. Уважение идет от желания слышать собеседника, умение слышать — от понимания, понимание — от образования. Причем я имею в виду не ту сумму знаний, которую дают в учебных заведениях, а скорее, от интеллекта, потому что люди могут добывать информацию самыми разными, а не только стандартными способами.
Базовые человеческие ценности
Шестое. Следующий критерий очень важен для меня, я его называю «базовые человеческие ценности».
Если я расхожусь с человеком на уровне ценностей, если наши ценности не совпадают, работать я с ним не буду, это моя принципиальная позиция.
Базовые человеческие ценности — это, по сути, понимание того, что такое хорошо, что такое плохо. Не врать, не воровать, не пытаться портить жизнь другим. Эти ценности — простые и немудреные, но для меня это очень мощный критерий. Если мы не сходимся с человеком в базовых понятиях, мы разойдемся и в рабочих вопросах. Мы в нашей организации работаем в соответствии с принципом: «Честно — значит, выгодно».
Найти ответы на данные вопросы поможет методика так называемых проективных вопросов. Серьезные HR-специалисты ее очень любят. Основа методики заключается в том, что вы задаете человеку вопросы относительно не его поведения и поступков, а поступков других людей или персонажей, пусть даже вымышленных, а отвечает он на них с учетом уже своего опыта, своих представлений о добре и зле, то есть собственных ценностей. К примеру, во время разговора вы нашли фильм, который известен вам обоим, пусть это будет «Аватар», и спрашиваете: «Как ты считаешь, дорогой друг, что двигало главным героем фильма, когда он, по сути, оставлял своих товарищей и переходил воевать на сторону противника?» Отвечая на вопрос, человек расскажет вам и о большинстве своих базовых ценностей, и о своих представлениях о добре и справедливости. И это позволит вам принять правильное решение или, по крайней мере, больше узнать о своем собеседнике. Пример мной приведен очень простой и примитивный для иллюстрации методики, в реальной работе с людьми постарайтесь быть более изобретательными, чтобы разговор получился содержательным.
Преданность выбранному делу
Седьмое. Преданность выбранному делу. Я не хотел бы здесь произносить высокие слова, но если человеку не нравится дело, которым он занимается, если он не будет вкладываться в него на 100%, то у него, скорее всего, ничего не получится.
Или, по крайней мере, не получится хорошо. Он засомневается, когда будет ставить задачи, аргументировать их, потому в глубине души все равно останется вопрос: интересно, то, что я делаю, кому-нибудь нужно? В конце концов, он не дожмет, когда будет разговаривать с клиентом, ведь он не уверен ни в своих сотрудниках, ни в своем продукте, ни в своей организации. В этом вопросе нужна четкость.
Наличие высокой цели
Восьмое. Том Питерс пишет о том, что «надо ставить большие волосатые дерзкие цели»*, хотеть сделать вмятину во Вселенной.
То есть человек должен знать, ради чего выкладывается, а не просто хотеть достичь на полпроцента больше, чем его коллега. Его работа должна искрить, он должен хотеть бесконечного. Искренне. И если сотрудники почувствуют это, они, конечно, потянутся за ним, и это будет настоящая команда.
* Питерс Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. М.: BestBusinessBooks, 2011.
Позиция начинающего: защита или обучение
Девятое. Пойдем дальше — «позиция начинающего». Как меня учил в свое время Макс Котков, человек в один и тот же момент может находиться в одном из двух состояний.
Психологических, конечно же! Состоянии защиты или состоянии обучения. Если человек находится в состоянии защиты, то его обучение невозможно, мозг блокирует входящую информацию. Если кто-то что-то вам пытается объяснять, рассказывать, а вы в этот момент, пусть не вслух даже, а про себя, бубните, что все, что он говорит, неправильно, все равно вы думаете по-другому, — можете быть уверены, что к вашему сознанию из того, что человек говорит, ничего не прилипнет. Даже если это дельные и действительно важные вещи.
Пока человек находится в состоянии защиты, он не будет ничего воспринимать — ни от окружающей среды, ни оттренеров, ни из учебников. Чтобы воспринимать, нужно соответствующим образом настроиться — снять защиты. «Начинающий» человек беззащитен. Не обязательно принимать на веру то, что ты в этот момент услышишь, потом это все можно проанализировать, сделать выводы для себя и все обдумать, но в момент разговора ты либо защищаешься, либо воспринимаешь.
Искренность
Десятый критерий — искренность. Ну или, если угодно, чтобы проще было понимать, настоящесть, конгруэнтность, соотношение внутреннего и внешнего.
Это сложно объяснить словами: когда ты встречаешься с человеком и чувствуешь фальшь, он не обязательно врет. Может, он и правду говорит, но что-то скрывает, что-то не так. Он неискренний, ненастоящий. Часто люди говорят, что они среди друзей — одни, на работе — другие, дома — третьи. Вы наверняка сталкивались с такими аргументами-отговорками. Иногда на тренингах или деловых играх такой человек ведет себя беспомощно, но оправдывается тем, что это он только в игре такой, а в городе, у клиента творит чудеса. Или говорит: «Как я себя веду дома, никого не касается! Главное, как я веду себя на работе!»
Я утверждаю, что это неправда. Люди всегда и везде одинаковы. Он может сыграть какую-то роль один раз, но его сущность все равно проявится. Он будет тем же самым, за исключением, может быть, галстука. Его ценности, поведение, реакции останутся с ним и никуда не денутся. Кроме того, все предыдущие пункты — преданность выбранномуделу, способность воспринимать, а не защищаться — предполагают, что человек делает это искренне. Нельзя в состоянии обучения быть ненастоящим!
Для того чтобы вкладываться в человека, я должен видеть, что для него это по-настоящему важно, интересно, что он хочет развиваться, что он искренне разделяет мои ценности. И это очень важно для меня! Потому что я не педагог, который преподает теоретические предметы, я — менеджер, и я могу повести за собой только тех, кому это действительно интересно. Очень рекомендую поступать похожим образом.
Управленческая отвага
Одиннадцать. Есть такое плохо определяемое понятие, которое я бы назвал управленческой отвагой.
Попробую объяснить. Те, кто занимается коммерческой работой, должны уметь держать удар. В первую очередь удар судьбы. Они должны быть оптимистами, мы об этом уже немного говорили, ведь они постоянно сталкиваются с отказами клиентов, их никто не ждет, все время что-то не сбывается, сделка в любой момент может не состояться, тем не менее они на что-то надеются, рассчитывают.
Под управленческой отвагой же я понимаю не только умение держать удар, но и последующие активные действия. В менеджменте бывает много ситуаций, когда что-то не получается, проект разваливается, сотрудники не успевают, начальник не понимает, клиенты не подходят, да еще и ночь наступила, все устали. И в этой ситуации найти в себе силы для активных действий достаточно сложно. Смотреть суровым фактам в лицо и при этом активно действовать способен не каждый, это важное качество.
Харизма
Двенадцать. Изучаем кандидата на предмет харизмы. Очень важная черта.
Много уже написано на эту тему. Обопремся здесь на информацию из «Википедии». Необычайное качество личности, обаяние, способность притягивать к себе внимание.
Если человек обладает харизмой, он должен использовать этот свой талант в мирных целях, важно помнить происхождение этого слова, которое в переводе с греческого означает «божественный дар». Увлекать на недобрые дела — нехорошо!
Безупречность репутации
Тринадцать. Безупречная репутация. Если у человека есть какие-то достижения, или результаты, или хотя бы легенды — они не должны его компрометировать.
Его путь должен быть корректным, идет ли речь о профессиональных или личных сторонах его жизни. Однажды, много лет назад, когда я еще был начинающим манагером, я видел, как мой старший товарищ выбирал, кого назначить руководителем. Претенденты были примерно равны.
Критерием выбора в пользу одного послужило то, что, когда они говорили об их семьях, один человек отзывался о своих родителях вежливо и уважительно, второй — пренебрежительно.
Конечно, этот критерий очень субъективный. Человек может быть прекрасным продавцом, но разводиться несколько раз. Он мог разводиться несколько раз, но содержать и любить всех своих десять прекрасных детей. Все индивидуально!
Профессиональные качества
Наконец, четырнадцать. Профессиональные качества. Конечно же, я считаю, что человек должен быть серьезным профессионалом, чтобы претендовать на повышение. Да, он должен быть экспертом в этой области.
Однако лучший кандидат может быть не самым сильным специалистом среди других кандидатов, я скорее выделил бы его влияние или его авторитет как эксперта. Его результаты могут быть не самыми высокими на предприятии, однако при принятии стратегических решений коллеги прислушиваются именно к нему, такое бывает. То ли он может объяснить то, чего не может объяснить другой; то ли он работает в компании с ее основания и, как никто, знает все перипетиии тонкости производства, то ли он вселяет уверенность в других людей, когда говорит о продукте.
Быть лучшим специалистом в вопросе — это серьезный фактор для продвижения, но не единственный. Ведь у него могут отсутствовать другие важные качества, которые я перечислил: например, он скептически относится к остальным сотрудникам, или мы с ним расходимся в базовых ценностях, или он обладает «антихаризмой» — восстанавливает против себя коллег. Поэтому профессиональные качества очень важны, но только в сочетании с остальными. Иногда даже серьезными профессиональными достижениями можно пренебречь в пользу других.
См. в Библиотеке: Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя.
