Ранее мы говорили о приеме на работу. Это неотъемлемая часть работы и часть жизни менеджера. Но такая же неотъемлемая ее часть — увольнения. Бывает так, что с сотрудниками приходится расставаться.
Менеджеры, руководители часто сталкиваются с необходимостью принять решение об увольнении. Нет никаких проблем, когда это очевидно, то есть человек — негодяй, что-то сделал нехорошее, совершил проступок. Все, дружок, пиши заявление. Ничего сложного, как правило, в этой ситуации нет. За исключением одного аспекта.
После того как решение об увольнении человека принято, с ним надо разговаривать предельно корректно. Это не означает, что нужно перед ним вилять хвостом, но даже если от его действий или бездействий пострадали лично вы, нужно помнить, что с увольняемым вы говорите от лица своей организации.
Мы расстаемся, к сожалению, нарушены правила, которые были известны, и человек должен совершенно однозначно понимать, о чем идет речь. Потому что в стеклянном доме камнями не бросаются. Нужно понимать, что этот человек уйдет работать куда-то еще. И, с одной стороны, ему, скорее всего, потребуются рекомендации или отзывы, чтобы в дальнейшем устроить свою жизнь. Об этом следует ему сказать. Не для того, чтобы пугать, а для того, чтобы предостеречь от каких-то, может быть, негативных действий в сторону вашей организации.
С другой стороны, и вы, как организация, конечно, заинтересованы не только в том, чтобы он не распространял о вас негативные отзывы, благо интернет у всех под рукой, а чтобы в идеале впоследствии стал вашим клиентом.
То есть совершил человек проступок или добросовестно заблуждался — это не важно. Главное, что если принято решение о расставании с ним, это расставание должно быть корректным.
Ваша сильная позиция здесь проявляется еще и в том, чтобы оставить слабой стороне — сотруднику организации — немного воздуха. Если решение об увольнении уже принято, не нужно дополнительно наказывать человека, оставлять его без денег и так далее. Выходное пособие нужно обязательно дать! Не надо ставить его в безвыходную ситуацию, потому что любая нормальная организация по определению сильнее отдельно взятого сотрудника. И по праву сильного надо как-то поддержать человека. На этот счет есть много разных мнений, но я уверен, что это правильная позиция, так рекомендую поступать и вам.
К сожалению, я видел ситуации, когда после принятия решения об увольнении менеджер начинал орать на сотрудника, что-то вроде — «убирайся отсюда», то есть демонстрировал свою «крутость» тем, кто остается. Считаю, что это низко и никто от этого не выигрывает.
Ведь человек уже не является сотрудником организации, на него уже не распространяется режим дня и ваш распорядок. Убежден, что менеджерам, которые так поступают, не следует работать с людьми. Менеджер должен быть выдержанным и в такой ситуации тоже.
Бывают, правда, и криминальные ситуации, хищения или подделки документов, у меня имелись такие случаи, и мне приходилось расставаться с людьми, с которым я знаком не первый день. Даже если сотрудник давно работает в нашей организации, я знаю его семью, все равно говорю: «Ты правила знал?» — «Знал. Извини...» — «Пиши заявление».
Но даже в этой ситуации мы выдаем ему положенные при увольнении деньги, потому что он уже и так наказан.
С описанными выше ситуациями проще, потому что они однозначны. Но ведь бывают случаи, когда расставаться или нет — вам не очевидно. И когда нужно принять решение, я рекомендую руководствоваться следующими фильтрами, или критериями.
Нужно задать себе или непосредственному руководителю данного сотрудника вопрос: «Ты с ним уже какое-то время работаешь, узнал о нем что-то за это время. Чем-то недоволен. У него, как и у любого человека, есть какие-то особенности. Скажи, если бы ты все это знал в тот момент, когда принимал его на работу, все его плюсы, минусы, особенности — взял бы ты его?»
Если менеджер, или вы сами, говорит: «Все равно взял бы, даже зная, что он, гад, опаздывает на работу все время. Но он работает отлично, ничего не могу сказать!» Этот четкий фильтр определяет незаменимость человека. Потому что люди — разные, и иногда надо мириться с тем, что человек не вписывается в рамки.
Есть такая байка. Молодой сотрудник спрашивает у начальства: «Почему мне нельзя опаздывать, а Васе можно?» На что начальник отвечает: «Потому что Вася звезда и у него плохой характер, а у тебя просто плохой характер».
Конечно, это шутка, и я не являюсь сторонником особых условий для сотрудников по части дисциплины, тем не менее считаю это тем фильтром, через который надо прогонять проекты кадровых решений во время конфликтов, когда между людьми проскакивают искры.
Отдельно хочу сказать про наказания. Даже если человек совершил проступок, я рекомендую брать сутки для того, чтобы остыть. Даже если вам кажется, что вы спокойны, все равно выждите сутки — на всякий случай. Я даже не скажу, сутки «на что». Но если нужно кого-то наказать, решение следует принять не раньше, чем через сутки. Но и не позднее, чем через трое! Есть много поговорок на этот счет. Например: «Никому не отвечай, когда ты зол, ничего не обещай, когда ты счастлив». Это же люди. Работа с людьми вообще требует очень серьезного отношения к себе, это не шутки. Серьезного отношения, ответственности и выдержки. Хорошо, когда люди, которые руководят большими коллективами, понимают это.
Второй фильтр, который я рекомендую использовать, таков: «Ты готов к тому, что данный сотрудник завтра будет работать у наших конкурентов?» Не в том смысле, что он будет вести диверсионную работу, а в том, что он — способный работник и просто сделает конкурентам много хорошего, принесет больше денег. Если бы вам этого не хотелось, то рекомендую серьезно подумать. Может, поискать для этого человека другую позицию в организации.
Это тоже серьезный, мощный фильтр, который все расставит по своим местам.
А если бы вы не взяли его, если бы знали, что он раздолбай, и вам не особо жалко, что он будет работать с конкурентами, то тогда решение лежит на поверхности, нечего и думать.
Важно учитывать, что с того момента, когда решение принято, желательно выполнять его как можно быстрее. Потому что, сознательно или подсознательно, вы будете чувствовать, что он отрезанный ломоть. Вы станете меньше с ним работать, меньше уделять ему внимания. Другие тоже почувствуют, что он лишний, а это унизительно и неправильно. Потому что вы должны быть честны по отношению к людям, а когда что-то чувствуется, но не произносится — это уже нечестно.
Если говорить о самом процессе увольнения, то я никогда не виню человека. Какие бы ошибки он ни совершил (кроме очевидных случаев подделки документов или какого-нибудь обмана), по-крупному он не виноват. Это означает, что мы как организация не смогли найти способы и условия, в которых он был бы эффективен. Об этом ему и нужно сказать, это вообще должно стать генеральной линией финального разговора с сотрудником.
К сожалению, наше решение расстаться с ним может оказаться неверным, пройдет время, может, не очень значительное,и мы об этом будем жалеть. Поэтому полагающееся ему выходное пособие или рекомендации для будущего работодателя, по сути, направлены на то, чтобы человек не обрывал с нами связи на всю жизнь. В этом тоже заключается сильная позиция организации — эти связи не рвать.
Безусловно, я не испытываю иллюзий и не думаю, что люди, которые были уволены по инициативе предприятия, потом встанут в очередь, чтобы стать нашими клиентами. Нет, конечно! И я также не заблуждаюсь в том, что они, может быть, и рекомендовать нас никому не будут. Но я думаю, что пройдет время, и эти люди столкнутся с другим отношением к ним со стороны других работодателей — а они с ним обязательно столкнутся, так всегда получается! — они поймут, что мы были корректны настолько, насколько могли.
Хотя, повторюсь, ситуации были разные, и я очень не люблю увольнять людей. Но не только мне, а всем нам, менеджерам, приходится это делать. Люди часто заблуждаются на этот счет. Они считают: «Этот руководитель — хороший, он меня на работу брал!» Но очень часто увольняет тот же человек, который берет на работу. В управленческом смысле наем и увольнение — это стороны одной медали, неразделимые инь и ян.
См. в Библиотеке: Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя.
