menedzhment5 a

Прежде чем идти дальше, нужно внести ясность в еще несколько вопросов, напрямую связанных с эффективностью ваших сотрудников.

Очень часто неопытные менеджеры путают мотивацию и материальное стимулирование. Раз и навсегда нужно разделить эти два понятия, они работают только вместе, друг другу не противоречат и друг друга не подменяют.

На системе материального стимулирования останавливаться подробно не будем, скажу лишь только то, что минимальным обязательным критерием любой системы финансовых условий труда сотрудников должен быть критерий понятности данной системы сотрудникам, на которых она распространяется. Какой бы замечательной система ни была, как бы она ни нравилась топ-менеджерам, все-таки ориентироваться нужно на адресатов; другими словами, дождевой червяк на крючке в первую очередь должен нравиться рыбе, для которой он предназначен, а вовсе не рыбаку.

Однако, какой бы продуманной, понятной и стимулирующей ни была ваша система финансовых условий, будет заблуждением считать, что чем выше зарплата, тем лучше сотрудники станут работать. Как это ни странно звучит, люди только за деньги не работают, исключение, пожалуй, составляют легионеры и проститутки (хотя как знать!). За всю свою менеджерскую карьеру я только дважды встречал людей, которых мотивировали исключительно деньги, правда, в обоих случаях это было обусловлено сложными личными обстоятельствами, будем считать, что это исключение.

Что бы ни декларировал человек, нам с вами как менеджерам необходимо четко осознавать, что деньги буду вторым, пятым или десятым пунктами в шкале его приоритетов. Что же конкретно у данного сотрудника является самым сильным мотиватором? Для вас это сложная задача, решив которую вы сможете создать с данным человеком суперэффективную и результативную команду победителей.

Совсем недавно с удивлением для самого себя я осознал, что за предыдущие десять лет ничем так пристально, тщательно и долго не занимался, как пытался выявить и понять индивидуальные мотиваторы своих ключевых сотрудников и коллег, чтобы сделать их работу более интересной. Признаться, сам был несколько обескуражен, так как мне до этого казалось, что большую часть времени я посвящал расчетам, планированию и организации работы.

Давайте коротко перечислим самые мощные и часто встречающиеся мотиваторы, присущие большинству людей. К индивидуальным же вернемся по мере того, как будем разбираться с тем, какими же могут быть или бывают наши сотрудники.

Пожалуй, самый часто встречающийся мотиватор — интерес. Человек должен чувствовать свою приобщенность к чему-то большому, важному. Дело, которым он занимается, должно его увлекать. Бывает, что основная деятельность конкретного сотрудника достаточно однообразна, в ней сложно найти место для креатива. Такому человеку можно поставить дополнительные задачи, которые были бы ему интересны. Например, организовать небольшое корпоративное мероприятие или поучаствовать в каком-либо разработочном проекте.

Пойдем дальше: тщеславие. На этом базируются всевозможные конкурсы, соревнования, рейтинги. В любой болееили менее крупной организации обязательно висит плакат, где написано, кто лучше, кто хуже, кто победил, кому дадут медаль. Но надо понимать, что за тщеславием, жаждой признания стоит что-то еще. А так как люди разные, и важные вещи для них будут разными. Кому-то нужно, чтобы интересовались здоровьем его детей, кому-то важно, чтобы помнили о его дне рождения, кому-то — чтобы хвалили каждый день. Что касается последнего, то это действует, если человека хвалят за дело. Не то, что: «Ты молодец, ты можешь», а: «Ты — молодец, ты смог!» Тем более что есть люди, «спасатели», которые именно в экстремальной ситуации проявляют свои лучшие качества. И если ему потом сказать: «Ты круче всех!» — ему это может быть дороже денег.

Важно осознавать, что людям не просто должно быть интересно работать с вами, а должно быть интересно работать с вами все время. Они же растут, что-то читают, ходят на какие-то занятия, на тренинги, приобретают новые навыки, нарабатывают опыт. И в связи с этим у вас возникает дополнительная обязанность — расти быстрее них. Подчеркиваю, ваше развитие как менеджера — это не право, а обязанность.

К примеру, каждый раз, возвращаясь после отсутствия, даже если это не командировка или учеба, а обычный отпуск, вы должны будете рассказать своим сотрудникам что-то интересное. Желательно не про рыб в Красном море, а о бизнесе, о контексте, в каком он находится, об изменениях во внешней среде, на которые вы обратили внимание. Потому что, сколько бы вы ни проработали вместе, просыпаясь каждое утро, они все время будут отвечать сами себе на один и тот же вопрос: они с вами или они не с вами? Причем не важно, руководитель вы маленького отдела или большого предприятия. Вы все время на виду, и вы должны все время увлекать людей.

Ваши сотрудники совершенно точно ориентированы на саморазвитие, в ваших интересах, чтобы они свое развитие ассоциировали с вами. Если вы сами развиваетесь, что-то изучаете, читаете, проводите занятия, если они каждый раз открывают в вас какие-то новые грани для себя, они будут с вами.

Мотивация — дело сугубо индивидуальное, но маловероятно, что человеком движет что-то одно. Мотивация — это всегда комплекс важнейших для сотрудника вещей, в которых вам предстоит разбираться. Самый эффективный для этого способ — спросить. Как правило, люди охотно говорят о том, что им нравится.

Помимо перечисленного выше, в работе с сотрудниками помните также о следующем.

Люди станут работать с вами долгие годы, если вы будете замечать их успехи, большие и маленькие, хвалить их за это.

Даже самые невзрачные сотрудники, которых не видно и не слышно, часто вырастают на глазах, если им удается проявить себя и, благодаря вашей поддержке, оказаться в центре внимания. Поэтому, потратив всего несколько минут, чтобы публично признать заслуги этого человека, вы сделаете его готовым браться за самые сложные задачи.

У большинства людей есть потребность в том, чтобы их заметили. Деньги всего лишь измеритель, а вот похвала и потребность в первом месте в рейтинге будут являться мощными мотиваторами.

Приглашайте ваших сотрудников в качестве экспертов в рабочие группы, на совещания. Слушайте, что они говорят, уважайте их мнение. Помимо того что принимаемые решения окажутся более качественными, люди почувствуют причастность к решению крупных задач. Возможность влиять на развитие всей организации для подавляющего большинства людей станет той причиной, по которой они будут работать с более высокой самоотдачей.

У меня ушли годы, чтобы понять и сформулировать то, что написано выше. Надеюсь, что знание принципов вам позволит сократить время на выстраивание качественных отношений со своими сотрудниками, избежать многих моих ошибок и заблуждений.

Не рассчитывайте на то, что если вы платите на 20% выше рынка, то ваш сотрудник будет на 20% лучше работать.

В Советском Союзе часто звучало словосочетание «незаменимых нет». Вероятно, оно было придумано и пропагандировалось для того, чтобы несколько принизить индивидуальную эффективность сотрудников, а на деле, конечно, легализовывало слабую работу руководителей по индивидуальной мотивации людей.

Частные же коммерческие организации наших дней — это не механизмы, функционирующие как часы, это самые что ни на есть живые организмы, которые в здоровом состоянии ориентированы на рост. Разумеется, в живом организме незаменимые части, отвечающие за совершенно разные его функции, есть, и их немало. Так и в здоровых организациях есть незаменимые люди. Это очень важно понимать и признавать! Именно на этом тезисе строится необходимость искать и находить к разным сотрудникам индивидуальные подходы и работать с их индивидуальными мотиваторами.

Существует множество теорий и классификаций, которые различные тренеры и консультанты предлагают менеджерам, чтобы лучше понимать сотрудников и клиентов. Мы с вами на страницах данной книги остановимся на трех теориях, то есть трех подходах, позволяющих понять, что же конкретно отличает людей друг от друга. Это теории поколений, различия людей по способам восприятия внешнего мира и методика Бориса Жалило. Честно говоря, я пользуюсь в основном этими тремя методиками, как наиболее простыми и практически применимыми.

Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя.

Библиотека