Давайте посмотрим на подразделения, на организации как на системы. Эффективно работающие системы не всегда приятны во всех отношениях — любая система в чем-то ограничивает своих участников.
Важной особенностью эффективно работающих систем является их реакция на изменения. Именно по реакциям систем их участники (ваши сотрудники) понимают, что они делают правильно, а что не очень, какие действия организация приветствует, а от каких следует воздержаться.
В идеале система должна реагировать всегда, подавая сотрудникам сигналы. Выполнил он задачу хорошо — похвалить, дать премию или еще каким-то образом отметить; если он что-то сделал плохо либо не сделал вовсе, среда также должна отозваться.
Большинство из нас с вами знают, что если, к примеру, хулиган, собирающийся совершить проступок, не видит сдерживающей реакции, то он как минимум этот проступок совершит, а как максимум будет и дальше пробовать систему на прочность.
В юриспруденции существует понятие «превенция» (от лат. praeventio — «опережаю», «предупреждаю»). Она бывает двух видов, реализовываться которые должны одновременно:
- частная превенция — предупреждение совершения правонарушений тем же человеком (самим правонарушителем), который воздержится в будущем от подобного поведения, чтобы избежать повторного наступления неблагоприятных последствий;
- общая превенция — предупреждение совершения правонарушений другими лицами; пример наказания одного человека сдерживает других от совершения подобных деяний, так как они не желают подвергаться подобным неприятностям.
Принцип общей превенции реализуется в развитых странах (или, по меньшей мере, должен реализовываться) через открытость судебных заседаний и освещение в СМИ хода процесса. Любой человек имеет право прийти на судебное заседание (кроме случаев, прямо указанных в законе, когда речь идет, например, о государственной тайне), чтобы посмотреть, как вершится суд. Глобальный смысл этих древнеримских общественных изобретений в том, что люди — члены общества, участники системы — должны знать и видеть, как эта система реагирует, в данном случае система правосудия. Важно, что это не должно происходить тайно, иначе цели общей превенции достигнуты не будут.
Примерно так же обстоят дела с позитивным реагированием систем, например вручением выдающимся людям государственных наград. Информация об этом публикуется в открытых источниках, СМИ передают картинку, как президент, к примеру, вручает орден известному артисту.
Так и в организациях, важно, чтобы система всегда реагировала на действия ее элементов: и в части общей превенции (открыто, публично), и в части частной (адресность наказания).
Неотвратимость наказания
Отдельно хочу сказать про еще одну важнейшую особенность ответственности. Придется еще раз прибегнуть к теории права, где среди принципов юридической ответственности выделяется принцип «неотвратимости наказания». Считается, что это один из наиболее весомых принципов юридической ответственности, основное условие ее эффективности, его существование обеспечивает организующие начала в деятельности общества.
Также в криминологии уже давным-давно доказано, что тяжесть возможного наказания практически не оказывает никакого снижающего эффекта на количество преступлений и правонарушений, совершаемых в обществе. Этот вопрос вообще для юристов-теоретиков закрыт. Например, в Китае за некоторые виды преступлений, связанных с распространением наркотиков, а также за получение взяток до сих пор расстреливают. И что, думаете, у них не продают наркотики? Продают. Едва ли не ежемесячно показывают в новостях приговоренных к смертной казни китайских госчиновников и наркоторговцев. Это при том, что наказание — жестче некуда!
Каждый нарушитель закона всегда действует из предположения, что его не поймают и ответственности ему удастся избежать по тем или иным причинам. Либо он хорошо подготовлен, либо скрытен, либо у него есть коррумпированный высокопоставленный чиновник, либо родственник — начальник полиции города, либо он просто человек небольшого ума. Причины большого значения не имеют. Важно понять, что только осознание того, что обязательно, неминуемо, в 100% случаев за осуществленное нарушение придется терпеть тяготы и лишения, заставляет человека, собирающегося напакостить, отказаться от задуманного.
Эта логика в полной мере относится к нашей сегодняшней российской действительности. Человек, имеющий в кармане служебное удостоверение, будет разворачиваться через две сплошные линии на частном автомобиле до тех пор, пока каждый раз его не будут публично за это пороть. При этом важно не «пороть», а «каждый раз». Точно такая же ситуация у нас с получением взяток при сдаче экзаменов в ГИБДД, безбилетным проездом в общественном транспорте, курением в туалете самолета и много еще с чем.
Только неизбежность наступления неблагоприятных последствий, то есть обязательная реакция системы, заставит людей корректировать свое поведение и действовать в рамках установленных правил.
Управленческие выводы из вышеизложенного.
В организации система должна действовать по таким же принципам и законам.
Сотрудник должен быть уверен, что, если он действует правильно, система обязательно отзовется. А если его действия окажутся неправильными, то это тоже не останется незамеченным. Только тогда система будет эффективно функционировать. Маленький шанс избежать наказания спровоцирует нарушение, отсутствие реакции нарушение повторит и увеличит, так будет происходить до полного разрушения всей системы. В итоге все проигрывают. То есть не нужно недооценивать отсутствие вашей реакции на проступок со стороны сотрудника.
Двойные стандарты
Двойные стандарты — еще один бич, который часто встречается в организациях.
Один сотрудник допустил нарушение и понес наказание, а другой за то же самое не понес. Один сотрудник совершил подвиг, спас важнейшего клиента — получил премию и фотографию в стенгазете, другой принес еще больший контракт, но заслуженной оценки не дождался. В таких ситуациях сотрудникам становится непонятно, как себя вести, какие действия поощряются, а какие наказываются, становится неизвестно, так как система подает противоречивые сигналы. Вероятно, она неисправна, сломалась. Такая организация потихоньку переходит в состояние хаоса. Персональная ответственность менеджера в том, чтобы система работала бесперебойно и точно.
Несмотря на то что это очевидные вещи, нередко случается, когда руководитель, зная, что сотрудник совершил правонарушение, не принимает никаких решений. Рассчитывая на то, что «подвешенное наказание», неопределенность дает ему возможность манипулировать сотрудником, «держать его на привязи».
Это его выбор между тем, чтобы поддерживать систему работоспособной или подталкивать ее к хаосу. Всегда.
Ни разу не видел, чтобы подобные действия менеджеров приводили к чему-то хорошему.
Для меня всегда важно, делает ли человек больше, чем требует его функционал или должностная инструкция. Это показывает, живет он делом, которым занят, или относится к нему формально. Если он формален, то, как правило, ничего выдающегося такой человек не создаст, не получится у него придумать новый способ решения старых задач. А если он неформален, если выходит за рамки функционала, если он считает себя частью общего дела, то он будет развиваться сам и развивать ваш бизнес. Ни о каком выходе за рамки функционала мы не можем говорить, если сотрудник идет на работу как на каторгу, если он понимает, что у руководителя есть на него компромат, что система работает непредсказуемо, что в организации хаос.
Созидание всегда лучше, чем разрушение; порядок лучше, чем хаос. Поверьте, вашим сотрудникам тоже хочется, чтобы система работала спокойно, точно и предсказуемо. Мало кто выберет хаос по доброй воле. Ваши благие намерения и начинания по созданию эффективных систем будут придавать сил и уверенности и вашим сотрудникам, а вы станете лучше спать по ночам.
Отдельный вопрос, который достаточно часто приходилось разбирать, — срок наступления последствий, наказания, реакции системы.
Уверен, большинство менеджерских ошибок в области их реагирования на действия подчиненных сотрудников допущены в результате несвоевременной реакции самого менеджера. Я сам не стал исключением, пробы некуда ставить на моей менеджерской биографии, все место занято ошибками из разряда «поторопился».
Два правила я выработал для себя после анализа собственных допущенных ошибок:
- утро вечера мудренее (правило, правда, и до меня существовало, еще в русских сказках, но как-то не увязывал я эту фразу со своими действиями); поступаю так, даже когда рискую показаться туповатым в глазах коллег, по простому, казалось бы, вопросу сутки размышляю;
- перед принятием решения выслушай вторую сторону (какой бы очевидной ни казалась ситуация на первый взгляд).
Жизнь показала, что почти половина решений, которые я собирался принять, были мной же изменены (до объявления, конечно же) только из-за того, что прошло некоторое время и эмоции поутихли, плюс другая сторона подсказала мне другое видение ситуации.
Это важнейшие правила для увеличения качества решений, принимаемых индивидуально, в отношении действий сотрудников. Очень рекомендую взять их себе на вооружение.
Позднее я узнал, что в одной из европейских армий середины прошлого века (не буду ее называть из этических соображений) для офицеров существовало строгое правило: солдат должен получить взыскание за совершенный проступок не ранее, чем через сутки после того, как офицеру стало о проступке известно, но не позднее, чем через трое.
Применение двойного стандарта — это разрушение системы
К сожалению, время от времени вам как менеджеру придется сталкиваться с ситуациями, когда сотрудник будет пробовать «повесить» на вас, на организацию личные проблемы высокого порядка, оправдывая ими допущенные нарушения или требуя снятия наказания.
Например, сотрудник, который пытался присвоить деньги организации, говорит о том, что он пошел на это из-за того, что попал в безвыходную ситуацию. Допустим, у него болеет член семьи, он принес справки или готов их предоставить. И в этой ситуации он фактически просит об особых условиях, двойных стандартах, персональной индульгенции.
Ситуация, прямо скажем, для менеджера непростая. Единого рецепта для ее решения нет, каждый раз в подобных случаях вам придется глубоко погружаться и вникать в детали. Это тоже из опыта.
Изменение правил, применение двойного стандарта, даже под таким, казалось бы, благовидным предлогом, приведет к отрицательным последствиям, к разрушению системы.
Проблему здесь придется разделить: нарушение — отдельно, а помощь сотруднику в сложной ситуации — отдельно.
Если сотрудник перспективный, работает давно, честно, вы планируете, что сотрудничество продолжится, и рассчитывать ему в данной ситуации больше не на кого, значит, можно оказать помощь деньгами на лечение больного родственника, а самого сотрудника за нарушение наказать. И здесь также все остальные должны знать, что наказание обязательно состоялось.
Хвалить публично, ругать наедине
Как это соотносится с тем, чтобы все узнавали о том, как реагирует система? Объявить всем, да. Но желательно предварительно поговорить с сотрудником один на один. Объяснить свои мотивы, сказать: «Ты же знал о том, что у нас такой порядок, и все равно нарушил, поэтому я должен тебя наказать. В ближайшее время об этом будет объявлено всем». Так, на мой взгляд, действовать корректнее. И все базовые принципы соблюдены, и психологической травмы у человека нет. Я видел, как некоторые руководители проводят собрание, на котором начинают отчитывать сотрудников неожиданно для всех и хаотично. Мне кажется, что это непродуктивно, да и не очень красиво. Есть претензия, нужно говорить в глаза. Говорить при этом корректно и прямолинейно.
Один из моих учителей в области менеджмента Павел Гориславцев, основатель «Что делать Консалт», говорил мне: «Чем мягче ты строишь разговор с сотрудником на неприятную для него тему, тем более прямолинейным можешь быть». Это был хороший совет.
Выступая на публике, наоборот, о принятых негативных решениях лучше говорить без деталей и красок, сдержанно, коротко и сухо.
См. в Библиотеке: Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя.
