коучинг

Без темы коучинга повествование о практическом менеджменте было бы неполным, поэтому давайте немного остановимся и на нем. Сначала разберемся с понятиями.

Коучинг (англ. coaching — «обучение», «тренировки») — метод консалтинга и тренинга; от классических отличается тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Коучинг стал безумно моден в России в середине двухтысячных годов, каждая фирма считала своим долгом пригласить какого-нибудь шамана-коуча для обучения своихсотрудников и менеджеров этой премудрости. Многие постарались завести себе в штате подобного специалиста, рассчитывая на то, что сейчас попрет!

Я стал одним из менеджеров, которого осчастливливали изучением коучинга не раз. Мне пришлось принять участие не менее чем в десятке семинаров и тренингов по этой теме. Возможно, это каким-то образом повлияло на мою работу с коллегами, а возможно, и нет. Здесь я хочу сказать о другом.

Большинство моих коллег, которые тоже проходили эти суперкурсы по коучингу, а также знакомые менеджеры из других организаций, конечно же, полученные знания стали применять на своих рабочих местах незамедлительно. На благо, так сказать, общего дела.

Нужно обратить особое внимание на то, что коучинг — техника работы с собеседником, в основе которой является принятие решения им самим. Эту мысль усвоили все обучающиеся «коучи». На занятиях даже рекомендовалось, чтобы коуч вообще не был экспертом в вопросе, о котором идет речь. Вся работа должна быть построена на вопросах к собеседнику типа «почему для тебя это важно?», «убежденность в чем позволяет тебе так думать?» и так далее. То есть все делается так, чтобы ваш собеседник самостоятельно нашел причины и аргументы, как проблему решить, определил путь ее решения и назначил себе сроки. Примерно так.

Во что это стало превращаться в реальной работе. Руководители отделов и групп, которые данные занятия прошли, стали в своей работе уклоняться от того, чтобы давать сотрудникам рекомендации по работе с клиентами. Представьте, звонит клиент с проблемой, задает вопрос, пока он «висит на телефоне», сотрудник спрашивает у своего руководителя как поступать в такой ситуации: так или так? А менеджер многозначительно закатывает глаза со словами типа «а ты сам как считаешь», «какой вариант тебе ближе». Сотрудникговорит, мол, «такой-то». А дальше «а убежденность в чем позволяет тебе так думать?». Представляете себе маразм ситуации?

Я уже на протяжении многих лет являюсь серьезным противником использования техник коучинга в коммерческой работе. Говорю об этом на всех своих семинарах, встречах, совещаниях, когда речь заходит об обучении сотрудников и постановках коммерческих задач. В основном потому, что очень часто за данной техникой скрывается не что иное, как перекладывание ответственности с менеджера на сотрудника при принятии решения.

Это если речь идет о сотруднике опытном, у которого есть варианты действий. В таком случае еще не так страшно, скорее всего, он примет решение сам. Просто будет действовать, не чувствуя поддержки менеджера и опасаясь наказания, так как ощущение, что его подставляют, такого сотрудника будет преследовать еще долго.

Представьте себе молодого продавца, который находится на испытательном сроке. Он в переговорах с клиентом уперся в какие-то отраслевые особенности, обращается с вопросом к руководителю, а тот начинает его мучить, мол, давай, почувствуй и тому подобное. Я такое видел своими глазами.

Коммерческая работа — дело очень конкретное. Она требует очень жестких сроков, четких указаний и обоюдной ответственности между сотрудником и менеджером. Иногда ответственность может быть только на одном из них — на менеджере. По-другому нельзя.

Вспомним еще раз теорию. Коуч не должен быть экспертом в вопросе, а вот менеджер должен! Коуч не должен знать больше своего собеседника по данному вопросу, а у менеджера по определению больше информации. У коуча нет властии полномочий принудить к выполнению задачи, а у менеджера есть.

Не кажется вам, что что-то не так?

Мне приходилось видеть «менеджеров-политиков», которые всю свою менеджерскую жизнь так живут. Они намеренно неконкретны, мучают сотрудника до тех пор, пока он сам что-то не сочинит для решения проблемы, и говорят «молодец, иди делай». Складывается впечатление, что они специально убирают всю конкретику, чтобы не принимать на себя обязательств. А когда решение не приводит к результату, всегда можно сказать: «Ну это же ты сам предложил, твой же вариант был». И конечно же, все это происходит под прикрытием коучинга.

Несмотря на то что работа менеджера находится в области так называемых мягких навыков, то есть коммуникаций, он должен быть очень конкретным во всем, что касается его взаимодействия с сотрудниками. Разговоры, занятия с людьми, их обучение, наем, развитие — это все мягкие навыки, их очень трудно облечь в границы, очень сложно выбрать критерии. И любые классификации в этой части менеджмента условны, даже те, которые я приводил здесь, будь то «теория поколений» или теория «винни-пухов». Но в работе менеджера ему нужно пытаться все это «мягкое» и не очень конкретное приводить к общим знаменателям, чтобы сотрудники могли ориентироваться и иметь точки опоры.

Коучинг — это интересно, это может помочь человеку принять решение в частной жизни, но моя рекомендация — оставить коучинг за пределами коммерческого подразделения. Если, к примеру, человеку нужно бросить курить, но ты не можешь принять решение, то ответы на вопрос «зачем тебе это нужно?», скорее всего, помогут — тут поле деятельности для коуча. Но когда вы разговариваете с сотрудниками, ставите задачу — это другая ситуация. И ответственность здесь делится поровну.

Исключением из моей довольно категоричной логики про коучинг может быть работа высших руководителей предприятий и предпринимателей. Как правило, речь идет о людях уже очень опытных и состоявшихся, в работе которых давно нет ситуаций постановки им жестких задач со стороны руководителей, да и руководителей над ними чаще всего нет. Вот в таком случае, когда человеку нужно принять сложное решение, требующее серьезной взвешенности, и принять его принципиально важно самостоятельно, тогда часто коучинг является одним из действенных инструментов, который способен помочь такую задачу решить.

Однако нужно отчетливо понимать, какой степенью доверия должен пользоваться коуч, чтобы первое лицо компании стало с ним открыто обсуждать все свои мотивы и ценностные цепочки, так сказать, впустило его в свой внутренний мир.

Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя.

Библиотека