Известного китайского миллиардера Ли Ка-Шина, который начал свою жизнь в трудных и бедных условиях, но смог выбраться из них и стать одним из самых богатых людей в мире, когда-то во время интервью спросили о его секретах успеха в бизнесе.

Он рассказал, что ключевой фокус — честно относиться к партнерам и всегда давать им немного больше, чем брать себе. Каждый хотел сотрудничать с Ли Ка-Шином, так что именно компаньоны помогли ему разбогатеть.

Первым способом укрепить позицию «давать» является понимание того, как создание ценностей для других в значительной мере содействует удовлетворению наших потребностей.

Давать не обязательно означает жертвовать своими интересами. Оно не требует становиться матерью Терезой или Махатмой Ганди. И мы не должны уступать требованиям оппонента. Давать не значит терять. Давать в первую очередь это искать взаимовыгоду, помогать другим и в то же время себе. Вот суть переговоров в стиле «выиграл-выиграл».

Самые известные переговорщики, которых я знаю, стремятся сосредотачивать внимание на удовлетворении интересов и потребностей оппонентов, не забывая о собственных нуждах. Они находят способы создавать ценности и расширять пирог для обеих сторон, что обычно ведет к достижению еще более выгодных соглашений с людьми, которые просто пытались получить как можно больше за счет других.

Комплексный анализ двадцати восьми различных исследований по моделированию переговоров, проведенный под руководством голландского психолога Карстена Де Дрё, показывает, что наиболее успешными оказываются переговорщики, использующие сотрудничающий подход, ориентированный на удовлетворение потребностей обеих сторон.

В конфликте у нас есть четыре возможных поведения, и мы выбираем в зависимости от отношения к своим интересам и к интересам оппонента. Жесткая состязательная стратегия «выиграл-проиграл» заботится только о нашей выгоде. Мягкий уступчивый подход способен удовлетворить только интересы других. Уклоняясь от проблемы, мы не заботимся ни о чьих потребностях.

И только подход «выиграл-выиграл» учитывает интересы обеих сторон — оппонента и наши собственные.

Большая часть моей работы в обучении ведению переговоров и консультированию в конфликтных ситуациях заключалась в том, чтобы помочь людям найти их собственный путь от «выиграл-проиграл» к «выиграл-выиграл». Мы часто учимся на своих ошибках и начинаем с результата, когда проигрывает каждый.

  • Состязательный подход оказывается дорогостоящим и неэффективным, но уступчивость работает не намного лучше.
  • Если мы отдаем все, чтобы угодить клиентам, мы не продержимся в бизнесе достаточно долго, чтобы и дальше работать с ними.
  • Если, заботясь о пожилых родителях, мы бесконечно жертвуем собой, дело может кончится выгоранием, и мы больше не будем вообще в состоянии помогать.
  • Уклонение также имеет подводные камни: если о конфликте молчать, он станет еще хуже.

Таким образом создание ценностей для обеих сторон, как правило, приводит к самым лучшим и устойчивым соглашениям.

В своей книге Адам Грант рассказывает о примере Яна-Дерека Соренсона, спортсмена высочайшего касса, ставшего профессиональным переговорщиком ведущей спортивной команды и отвечавшего за заключение контрактов на покупку новых игроков.

Как-то он сидел с агентом очень перспективного молодого игрока. Соренсон предложил маленькую цену, используя подход «выиграл-проиграл» и действуя как берущий. Агент неоднократно выражал разочарование и подчеркивал, что сопоставимые игроки зарабатывают значительно лучше. Но Соренсон был непоколебим, и агент сдался. Казалось, что Соренсон выиграл, экономя своей команде тысячи долларов. Но тем же вечером Соренсон испытал неприятное чувство.

  • «В пылу спора я не слишком внимательно слушал агента и не заметил, что тот очень расстроился и ушел с осадком в душе».

Соренсон осознал потенциальный ущерб от такого соглашения для дальнейших отношений и для своей репутации. Поэтому он вернулся к агенту и принял его первоначальное предложение, добавив к зарплате игрока несколько тысяч долларов. Соренсон видел, что тем самым он делает себе хорошее имя, и говорил, что в дальнейшем это помогло его организации.

Когда мы начинаем ценить взаимовыгоды от позиции «давать», у нас появляется стимул использовать ее. Кроме того, ее польза выходит далеко за рамки материальных интересов.

Уильям Юри. Договорись с собой... и другими достойными оппонентами.

Библиотека