Известного китайского миллиардера Ли Ка-Шина, который начал свою жизнь в трудных и бедных условиях, но смог выбраться из них и стать одним из самых богатых людей в мире, когда-то во время интервью спросили о его секретах успеха в бизнесе.
Он рассказал, что ключевой фокус — честно относиться к партнерам и всегда давать им немного больше, чем брать себе. Каждый хотел сотрудничать с Ли Ка-Шином, так что именно компаньоны помогли ему разбогатеть.
Первым способом укрепить позицию «давать» является понимание того, как создание ценностей для других в значительной мере содействует удовлетворению наших потребностей.
Давать не обязательно означает жертвовать своими интересами. Оно не требует становиться матерью Терезой или Махатмой Ганди. И мы не должны уступать требованиям оппонента. Давать не значит терять. Давать в первую очередь это искать взаимовыгоду, помогать другим и в то же время себе. Вот суть переговоров в стиле «выиграл-выиграл».
Самые известные переговорщики, которых я знаю, стремятся сосредотачивать внимание на удовлетворении интересов и потребностей оппонентов, не забывая о собственных нуждах. Они находят способы создавать ценности и расширять пирог для обеих сторон, что обычно ведет к достижению еще более выгодных соглашений с людьми, которые просто пытались получить как можно больше за счет других.
Комплексный анализ двадцати восьми различных исследований по моделированию переговоров, проведенный под руководством голландского психолога Карстена Де Дрё, показывает:
Наиболее успешными оказываются переговорщики, использующие сотрудничающий подход, ориентированный на удовлетворение потребностей обеих сторон.
В конфликте у нас есть четыре возможных поведения, и мы выбираем в зависимости от отношения к своим интересам и к интересам оппонента. Жесткая состязательная стратегия «выиграл-проиграл» заботится только о нашей выгоде. Мягкий уступчивый подход способен удовлетворить только интересы других. Уклоняясь от проблемы, мы не заботимся ни о чьих потребностях.
Только подход «выиграл-выиграл» учитывает интересы обеих сторон — оппонента и наши собственные.
Большая часть моей работы в обучении ведению переговоров и консультированию в конфликтных ситуациях заключалась в том, чтобы помочь людям найти их собственный путь от «выиграл-проиграл» к «выиграл-выиграл». Мы часто учимся на своих ошибках и начинаем с результата, когда проигрывает каждый.
- Состязательный подход оказывается дорогостоящим и неэффективным, но уступчивость работает не намного лучше.
- Если мы отдаем все, чтобы угодить клиентам, мы не продержимся в бизнесе достаточно долго, чтобы и дальше работать с ними.
- Если, заботясь о пожилых родителях, мы бесконечно жертвуем собой, дело может кончится выгоранием, и мы больше не будем вообще в состоянии помогать.
- Уклонение также имеет подводные камни: если о конфликте молчать, он станет еще хуже.
Таким образом создание ценностей для обеих сторон, как правило, приводит к самым лучшим и устойчивым соглашениям.
В своей книге Адам Грант рассказывает о примере Яна-Дерека Соренсона, спортсмена высочайшего касса, ставшего профессиональным переговорщиком ведущей спортивной команды и отвечавшего за заключение контрактов на покупку новых игроков.
Как-то он сидел с агентом очень перспективного молодого игрока. Соренсон предложил маленькую цену, используя подход «выиграл-проиграл» и действуя как берущий. Агент неоднократно выражал разочарование и подчеркивал, что сопоставимые игроки зарабатывают значительно лучше. Но Соренсон был непоколебим, и агент сдался. Казалось, что Соренсон выиграл, экономя своей команде тысячи долларов. Но тем же вечером Соренсон испытал неприятное чувство.
- «В пылу спора я не слишком внимательно слушал агента и не заметил, что тот очень расстроился и ушел с осадком в душе».
Соренсон осознал потенциальный ущерб от такого соглашения для дальнейших отношений и для своей репутации. Поэтому он вернулся к агенту и принял его первоначальное предложение, добавив к зарплате игрока несколько тысяч долларов. Соренсон видел, что тем самым он делает себе хорошее имя, и говорил, что в дальнейшем это помогло его организации.
Когда мы начинаем ценить взаимовыгоды от позиции «давать», у нас появляется стимул использовать ее. Кроме того, ее польза выходит далеко за рамки материальных интересов.
Рассмотрение позиции «давать» с точки зрения наших интересов, удовольствия и целей поможет ее закрепить. Другими словами,
- давайте для взаимной выгоды
- давайте для удовольствия и смысла
- давайте то, что вы предназначены давать
- давайте и получайте
См. в Библиотеке: Договорись с собой... и другими достойными оппонентами / Уильям Юри.
