В моем арсенале тренера есть лишь горстка «волшебных ходов». Например, извинение. Только очень жестокосердные люди не могут простить человека, который признаёт свою неправоту. Извинение дает начало изменениям.

Просьба о помощи — тоже волшебный ход. Немногие откажутся помочь вам, если вы искренне просите об этом. Это способствует процессу изменения и подкрепляет его продвижение.

Оптимизм — не только его внешние проявления, но и внутренний настрой — тоже волшебный ход. Уверенные в себе люди, которые верят, что все будет хорошо, притягивают к себе.

Остальным хочется попасть под их покровительство. И они будут стараться изо всех сил, чтобы помочь такому человеку добиться успеха.

Оптимизм превращает процесс изменений в самосбывающееся пророчество. Тут все зависит от того, насколько эффективно люди запускают нужный шаблон поведения других людей и насколько это легко.

А ниже я расскажу о четвертом волшебном ходе: активных вопросах. Они так же просты, как извинения или просьбы о помощи. Но это другой вид триггера. Его целью оказывается изменение нашего поведения, а не поведения других, что не делает его менее волшебным.

Самоанализ — настолько же простое, недооцененное и редко используемое средство, насколько и эффективное. Оно меняет всё.

Об активных вопросах я узнал от своей дочери Келли Голдсмит, которая получила докторскую степень в Йельском университете и преподает поведенческий маркетинг в школе менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете.

Мы с Келли обсуждали извечную загадку, связанную с моей сферой деятельности, а именно — низкий доход от 10 млрд долларов американских вложений в обучающие программы для вовлечения персонала.

Как объяснила мне дочь, отчасти проблема вызвана тем, что, несмотря на огромные средства на обучение персонала, компании скорее тормозят, чем продвигают вовлеченность персонала.

Начнем хотя бы с того, как компании задают вопросы об этом. По мнению Келли, теперь это стало стандартной практикой. Почти все корпоративные опросы на эту тему опираются на пассивные вопросы — те, которые описывают статические условия. пример: «У вас есть четко определенные задачи?».

Пассивный вопрос заставляет людей задумываться о том, что могут сделать для них, а не о том, что они сами могут сделать для себя.

Когда людям задают пассивные вопросы, они, как правило, кивают на окружение. Если на вопрос «У вас есть четко определенные задачи?» сотрудник отвечает «Нет», причины можно отнести на счет внешних факторов, например «руководитель не может принять решение» или «компания меняет свою стратегию каждый месяц». Работники редко берут ответственность на себя. Вина всегда лежит на ком-то другом. Пассивная форма вопроса порождает пассивное объяснение («Мой руководитель не ставит передо мной четко определенных задач»).

В результате, как объяснила мне Келли, когда компании делают следующий естественный шаг и просят работников дать позитивные предложения по поводу изменений, те снова отвечают, сосредоточиваясь исключительно на окружении, а не на себе: «Менеджеры нуждаются в дополнительной подготовке» или «Наше руководство должно быть более эффективным в сотрудничестве с персоналом». По существу, компании спрашивают людей: «Что мы делаем неправильно?» — а сотрудники поневоле должны представить длинный перечень ошибок компании.

В пассивных вопросах нет злого умысла. Они могут быть полезными, помогая компаниям понять, как улучшить свое положение. Но они могут порождать неумышленные негативные последствия. Преимущественно пассивные вопросы — естественные враги личной ответственности. Они могут давать людям повод спихивать ответственность на кого угодно, но не на себя.

Активные вопросы — альтернатива пассивным. Посмотрим, есть ли разница между вопросом «У вас есть четко определенные задачи?» и «Вы старались сделать всё возможное, чтобы поставить перед собой четко определенные задачи?».

В первом случае мы пытаемся выяснить, что у сотрудника на уме; второй побуждает описать или отстоять свой образ действий. Келли указала мне на то, что пассивные вопросы всегда задают тогда, когда активные были проигнорированы.

См. в Библиотеке: Маршалл Голдсмит. Триггеры.

Библиотека