Внедрение решений в жизнь

Содержание материала

Нетривиальная задача — пробуем собрать CAPI

Итак, чтобы выработать качественное решение, которое будет внедрено в жизнь с большой долей вероятности, нам необходимо CAPI. И собрать его — не самая тривиальная работа. Вот несколько рекомендаций, основанных на методологии Адизеса.

Хочу сразу же сделать важную оговорку. Мой пример — довольно упрощенный. В самой методологии — назовем это «правильным путем» — предлагается решение многоступенчатое, логичное и последовательное. Я же своей задачей сейчас вижу «приоткрыть окно» в понимание методологии, а не дать в руки инструмент на все случаи жизни.

1. Первым делом договоритесь, что проблема «наша», то есть касается всей организации, а не только отдельных ее представителей. Если показатели работы отдела продаж падают из-за того, что бухгалтерия слишком долго утверждает счета, а там, в свою очередь, уверены, что «у них все ОК», CAPI не будет по определению.

2. Удостоверьтесь, что проблема имеет только командное, а не индивидуальное решение. Другими словами — если бы руководитель отдела продаж мог самостоятельно решить ее, он бы сделал это давно. В нашем примере этой команде (по выработке решения) нужен человек из другого подразделения, не подчиненного руководителю отдела продаж.

3. Идите к самому высокому из доступных начальников и спрашивайте, будет ли он готов подписать любое из принятых решений и хочет ли он участвовать в их обсуждении. Предупредите, что такое обсуждение может занять часы, а поначалу и дни. Если он скажет «да, я подпишу любое решение» — у вас есть источник полномочий. Если он скажет «да, хочу участвовать» — еще лучше. Если скажет «нет, не хочу участвовать» — пусть делегирует полномочия начальнику рангом пониже. Это звучит несколько банально, однако на практике склонить к полноценной работе занятых боссов — не самая простая задача.

4. Следующий вопрос: в чьей поддержке мы будем нуждаться больше всего в процессе реализации решения, от кого в самой большей степени зависит успех или провал? Вполне возможно, что мы выйдем на младшего бухгалтера — девочку Машу, недавно закончившую техникум, занимающуюся «вбиванием первички», страшно перегруженную, нервную и злую, которая так привыкла посылать всех направо и налево, что с ней просто не хочется иметь дело. Но в ее сотрудничестве мы нуждаемся больше всего. Это не вопрос — хочу или не хочу с ней работать. Это вопрос необходимости. Мы нашли власть.

5. Теперь представим себе конфигурацию нашей рабочей группы. Есть заказчик решения проблемы — тот, кого «печет» больше всего, — пускай в нашем примере это будет руководитель отдела продаж. Есть полномочия — пусть это будет коммерческий директор. Есть власть — младший бухгалтер Маша. Чего не хватает? Влияния. Нет человека, способного помочь с ответом на вопрос «как это сделать?». Например, в процессе обсуждения нашли простое решение — забрать у Маши часть «первички» и выделить фиксированное время на решение вопросов отдела продаж. Но возникают новые вопросы. Кто будет делать работу Маши? Когда? Как? и т. п. Вам понадобится человек, способный это прояснить. или даже не один человек, а группа. Это может быть главбух, который скажет: «ребята, нет ничего проще!» или старший бухгалтер, который вчера пришел с курсов повышения квалификации, где изучил какие-то прогрессивные формы работы с бухгалтерской документацией, позволяющие сэкономить пару часов. или, может, вам нужен консультант, который поможет кардинально перестроить работу бухгалтерии...

Еще раз проанализируем эту конфигурацию. Кажется, CAPI у нас есть. Но очень вероятно, что решение, которое устроит всех, так и не появится. Представьте себе начало обсуждения. Руководитель отдела продаж заявляет о проблеме, говорит, что бухгалтерия не дает ему выполнять план. Главбух (перед лицом коммерческого директора) тут же бросается на защиту своего «гнездышка». Возникает перепалка. Маша набирается смелости и, пользуясь случаем, заявляет о своей перегруженности и просит у коммерческого повышения зарплаты. У него же возникает ощущение абсолютного дурдома и непонимание, что он здесь делает. Результат собрания рабочей группы — обозлились еще больше. Ненавидим друг друга. Чувство несправедливости зашкаливает... Решения нет. Чтобы группа заработала, нужен еще один персонаж, которого мы называем интегратором. Его задача — провести группу через все конфликты, сделав их конструктивными, чтобы нашлось решение и сохранился (или появился) положительный эмоциональный настрой.