Методика FORTH для создания инноваций. Этап 1. Полный вперед!

В профессиональную экспедицию не отправляются без подготовки. Хорошая подготовка расставляет приоритеты, стимулирует волю к победе и увеличивает шансы на успех.

Этап «Полный вперед» показывает, как заинтересовать руководство в инновационном проекте и как сформулировать задание на воркшопе по фокусировке.

Вы поймете, как собрать из внутренних и внешних участников идеальную команду по разработке идей. Этап длится около пяти недель.

Методика FORTH предполагает, что цель и направление работы определяются во время воркшопа по фокусировке, в котором принимают участие как руководители компании, так и руководители проекта FORTH.

На повестку выносят четыре основных вопроса:

  1. Инновационное задание и критерии оценки.
  2. Участники команды.
  3. Планирование стратегии FORTH.
  4. Финансовые и временные затраты.

Определив цель и направление, решите, каким критериям должны соответствовать инновации. Воркшоп по фокусировке будет успешным только в том случае, если вы отчетливо сформулируете задание, а затем начнете собирать команду. В данной книге я привожу чек-лист, который поможет вам это задание составить.

Собираясь в экспедицию, решите, какой будет ваша команда. Чем она многочисленнее, тем больше шансов, что в ходе рабочей сессии родятся выдающиеся идеи. Мой опыт показывает, что оптимальный размер команды — четырнадцать человек: двенадцать внутренних участников и два человека извне, которые усиливают брейншторминг. Я обычно разделяю команду на «ядро» и «дополнительных участников». Ядро интенсивно работает на протяжении всего процесса создания идей, который занимает около двадцати рабочих дней в течение примерно четырех месяцев. Дополнительные «бойцы» участвуют в процессе менее активно, присутствуя только на ключевых мероприятиях. Это, как правило, члены совета директоров. Их участие в FORTH занимает приблизительно семь дней за весь период работы над проектом.

Этап 1 полный вперед

Проследите, чтобы состав ядра команды был хорошо сбалансирован. Выбирайте лучших: тех, кто обладает нужными качествами и заинтересован в задании. Исключительная задача требует исключительных людей. Но зачастую именно у таких людей мало свободного времени, и им не позволяют участвовать в проекте.

К счастью, есть решение: надо всего лишь убедить боссов. Критерии, по которым следует выбирать потенциальных участников команды, таковы:

  1. Энтузиазм и мотивация. Найдите участников, которым интересна эта тема и которые хотят создавать что-то новое. Их энергия и запал воодушевят группу.
  2. Ответственность и поддержка. Обычно выбирают участников, чья сфера деятельности связана с инновационным заданием, что обеспечивает поддержку проекта со стороны компании. Например, если вы берете в команду директора по маркетингу, потому что проект касается его профильного рынка, то отдел,  скорее всего, вас поддержит.
  3. Знания и профессионализм. Выбирая участников, учитывайте их профессиональный уровень, от этого

      зависит успешное выполнение задания.

  1. Иной взгляд на проблему и опыт из других областей. Внешние участники вашей команды приобретают особое значение на этапе «Разработки идей», так как они могут привнести в процесс нечто новое или особенное.

Мероприятие 2: первая встреча основной команды

Работая фасилитатором в проекте FORTH, я понял, что полезно встречаться с основной командой вечером накануне первого официального воркшопа, чтобы пообщаться и обменяться опытом. Такую встречу следует проводить в том месте, где на следующий день планируется проведение самого события. Нередко выясняется, что члены команды помнят прошлые неудачи, и это мешает им приступить к новому инновационному проекту. Именно для таких случаев существует отличное упражнение «Мусорная корзина» (см. Атлас инноваций).

Мероприятие 3: первый воркшоп

Обычно моя программа рассчитана на полный рабочий день. В первой рабочей сессии участвуют внутренний клиент, руководитель проекта и команда по разработке идей. Вместе мы стараемся достичь четырех целей:

  • Произнести хорошую вступительную речь. Очень важно свернуть с протоптанной дороги и позволить участникам окунуться в творческую атмосферу.
  • Представить команде содержание инновационного задания. Огромную роль здесь играет председатель совета директоров. Именно он должен сформулировать задание, объяснить его актуальность, внести поправки в программу и помочь команде прийти к договоренности.
  • Проанализировать текущую ситуацию и выделить от шести до десяти инновационных возможностей, которые команда будет изучать на следующем этапе. Как это сделать? Задайте вопрос: «Где скрываются наибольшие возможности для нашего инновационного задания? Кто из профессионалов отрасли может стать для нас источником вдохновения?»
  • Определить целевые группы, которые представляют для вас интерес и которые вы будете исследовать на этапе «Наблюдения и выводы» с целью выявления их потребностей.

По прошествии пяти недель у вас будет многопрофильная команда энтузиастов, готовая с головой погрузиться в инновационную экспедицию.

Резюме этапа 1

Длительность

Пять недель

Мероприятия  

1. Воркшоп по фокусировке

2.   Первая встреча основной команды

3. Первый официальный воркшоп

Достижения

1. Инновационное задание

2. Сформированная команда по разработке идей

3. Формулирование стратегии FORTH

4. План проекта

5. Намеченные целевые группы

6. От шести до десяти инновационных возможностей

Результат

Многопрофильная команда энтузиастов, готовая к инновационной экспедиции

Ключевые Моменты

1. Хорошо ли продумано наше задание?

2. Ясно ли мы представляем себе потенциальные целевые группы?

3. Получает ли проект необходимую поддержку сверху?

4. Собрана ли нужная команда?

5. Насколько хорошо члены команды относятся друг к другу?

6. Понимаем ли мы задачи и проблемы целевых групп?

7. Верно ли мы выбрали инновационные возможности?

8. Смогут ли наши источники вдохновения отвлечь нас от повседневной деловой рутины?

Риск

1. Мне очень интересно принять участие в проекте FORTH. Готовиться к проекту не обязательно

2. Инновационное задание получилось слишком расплывчатым, потому что мы не решаемся сделать выбор

3. Начальство не дает ключевым членам команды проявить инициативу

4. Источники вдохновения слишком близки к нашей повседневной деловой рутине

Следующий этап

Этап № 2 «Наблюдения и выводы»: изучаем инновационные возможности, бар барьеры в пользовательских сценариях*, тренды и технологии

* Барьеры в пользовательских сценариях — сложности, ощущение дискомфорта, которое может возникать у пользователя при общении с продуктом или сервисом. Барьеры могут быть как осознаваемыми, так и скрытыми (латентными).

Запускаем инновации. Иллюстрированный путеводитель по методике FORTH / Гийс ван Вульфен; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Опубликовано с разрешения издательства.