Методика FORTH для создания инноваций. Этап 1. Полный вперед!

В профессиональную экспедицию не отправляются без подготовки. Хорошая подготовка расставляет приоритеты, стимулирует волю к победе и увеличивает шансы на успех.

Этап «Полный вперед» показывает, как заинтересовать руководство в инновационном проекте и как сформулировать задание на воркшопе по фокусировке.

Вы поймете, как собрать из внутренних и внешних участников идеальную команду по разработке идей. Этап длится около пяти недель.

Методика FORTH предполагает, что цель и направление работы определяются во время воркшопа по фокусировке, в котором принимают участие как руководители компании, так и руководители проекта FORTH.

На повестку выносят четыре основных вопроса:

1. Инновационное задание и критерии оценки.
2. Участники команды.
3. Планирование стратегии FORTH.
4. Финансовые и временные затраты.

Определив цель и направление, решите, каким критериям должны соответствовать инновации. Воркшоп по фокусировке будет успешным только в том случае, если вы отчетливо сформулируете задание, а затем начнете собирать команду. В данной книге я привожу чек-лист, который поможет вам это задание составить.

Собираясь в экспедицию, решите, какой будет ваша команда. Чем она многочисленнее, тем больше шансов, что в ходе рабочей сессии родятся выдающиеся идеи. Мой опыт показывает, что оптимальный размер команды — четырнадцать человек: двенадцать внутренних участников и два человека извне, которые усиливают брейншторминг. Я обычно разделяю команду на «ядро» и «дополнительных участников». Ядро интенсивно работает на протяжении всего процесса создания идей, который занимает около двадцати рабочих дней в течение примерно четырех месяцев. Дополнительные «бойцы» участвуют в процессе менее активно, присутствуя только на ключевых мероприятиях. Это, как правило, члены совета директоров. Их участие в FORTH занимает приблизительно семь дней за весь период работы над проектом.

Проследите, чтобы состав ядра команды был хорошо сбалансирован. Выбирайте лучших: тех, кто обладает нужными качествами и заинтересован в задании. Исключительная задача требует исключительных людей. Но зачастую именно у таких людей мало свободного времени, и им не позволяют участвовать в проекте.

К счастью, есть решение: надо всего лишь убедить боссов. Критерии, по которым следует выбирать потенциальных участников команды, таковы:

1. Энтузиазм и мотивация. Найдите участников, которым интересна эта тема и которые хотят создавать что-то новое. Их энергия и запал воодушевят группу.
2. Ответственность и поддержка. Обычно выбирают участников, чья сфера деятельности связана с инновационным заданием, что обеспечивает поддержку проекта со стороны компании. Например, если вы берете в команду директора по маркетингу, потому что проект касается его профильного рынка, то отдел,  скорее всего, вас поддержит.
3. Знания и профессионализм. Выбирая участников, учитывайте их профессиональный уровень, от этого

      зависит успешное выполнение задания.

4. Иной взгляд на проблему и опыт из других областей. Внешние участники вашей команды приобретают особое значение на этапе «Разработки идей», так как они могут привнести в процесс нечто новое или особенное.

Мероприятие 2: первая встреча основной команды

Работая фасилитатором в проекте FORTH, я понял, что полезно встречаться с основной командой вечером накануне первого официального воркшопа, чтобы пообщаться и обменяться опытом. Такую встречу следует проводить в том месте, где на следующий день планируется проведение самого события. Нередко выясняется, что члены команды помнят прошлые неудачи, и это мешает им приступить к новому инновационному проекту. Именно для таких случаев существует отличное упражнение «Мусорная корзина» (см. Атлас инноваций).

Мероприятие 3: первый воркшоп

Обычно моя программа рассчитана на полный рабочий день. В первой рабочей сессии участвуют внутренний клиент, руководитель проекта и команда по разработке идей. Вместе мы стараемся достичь четырех целей:

• Произнести хорошую вступительную речь. Очень важно свернуть с протоптанной дороги и позволить участникам окунуться в творческую атмосферу.
• Представить команде содержание инновационного задания. Огромную роль здесь играет председатель совета директоров. Именно он должен сформулировать задание, объяснить его актуальность, внести поправки в программу и помочь команде прийти к договоренности.
• Проанализировать текущую ситуацию и выделить от шести до десяти инновационных возможностей, которые команда будет изучать на следующем этапе. Как это сделать? Задайте вопрос: «Где скрываются наибольшие возможности для нашего инновационного задания? Кто из профессионалов отрасли может стать для нас источником вдохновения?»
• Определить целевые группы, которые представляют для вас интерес и которые вы будете исследовать на этапе «Наблюдения и выводы» с целью выявления их потребностей.

По прошествии пяти недель у вас будет многопрофильная команда энтузиастов, готовая с головой погрузиться в инновационную экспедицию.

Резюме этапа 1

* Барьеры в пользовательских сценариях — сложности, ощущение дискомфорта, которое может возникать у пользователя при общении с продуктом или сервисом. Барьеры могут быть как осознаваемыми, так и скрытыми (латентными).

Запускаем инновации. Иллюстрированный путеводитель по методике FORTH / Гийс ван Вульфен; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Опубликовано с разрешения издательства.