Процесс адаптации во многих организациях на сегодня весьма примитивен. Новым сотрудникам вручают несколько брошюр об истории компании, миссии и ценностях организации, или это может быть двухчасовое собрание, где о том же самом говорит кто-то из высшего руководства.

Однако по большей части первые шаги нового сотрудника в компании овеяны скукой и рутиной: подписать бумаги, найти стол, получить компьютер, выбрать пароль для внутренней сети. Подготовившись к началу работы, новый сотрудник должен попытаться выловить своего начальника, чтобы получить общую информацию о том, что делать. Первые дни редко бывают продуктивны, а времена, когда кандидат и компания строили друг другу глазки на собеседованиях, забываются, как давний курортный роман.

Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга, помогающая новым сотрудникам начать ориентироваться в окружении. Тренинг часто затрагивает в той или иной форме три основных отличия Бирюзовых организаций: самоуправление, стремление к целостности и эволюционную цель.

Самоуправление

Людей, пришедших из традиционных иерархических организаций, самоуправление вначале может ставить в тупик. Программа тренинга помогает понять, как работает самоуправление, что здесь нового, что остается прежним, какие умения и навыки нужны, чтобы успешно работать в таком окружении и т. д. В Buurtzorg всех новых медсестер и медбратьев обучают процессам разрешения проблем и проведения собраний, иными словами, навыкам работы в команде при отсутствии босса, отдающего приказы.

Сходным образом все новые сотрудники Morning Star принимают участие в семинаре по основам самоуправления. Переход к нему может быть особенно сложен для тех, кто ранее занимал руководящие должности. Им приходится учиться добиваться результата без использования грубых методов из арсенала «отдал распоряжение — проконтролировал исполнение». Тратить силы для облегчения процесса перехода к новой системе управления — совсем не роскошь.

Пол Грин-младший возглавляет Институт самоуправления Morning Star’s и утверждает, что почти 50% людей, прежде занимавших руководящие должности в других организациях (уровень вице-президента или выше), в итоге уходят из компании через год или два, «потому что им трудно адаптироваться к системе, где они не могут играть роль бога».

Стремление к целостности

Новые коллеги также проходят тренинг в области принятия на себя ответственности, основополагающих принципов и ценностей, позволяющих в большей мере быть самим собой. Вступительный тренинг Buurtzorg, кроме того, включает методики разрешения конфликта и ненасильственных коммуникаций (Nonviolent Communication). Все новые сотрудники в Heiligenfeld проходят через шесть тренинговых модулей, включающих такие темы, как «самообладание» (self-mastery) и «умение справиться с неудачей» (dealing with failure).

Эволюция цели организации

Еще одна важная часть адаптации вращается вокруг осмысления цели деятельности организации: Что собой представляет эта цель, откуда она взялась? Новые коллеги приглашаются осмыслить свое личное призвание и понять, каким образом оно согласуется с важнейшей целью организации. Как эти два смысла могут поддерживать и взаимно дополнять друг друга? Некоторые основатели и CEO Бирюзовых организаций, такие как Йос де Блок из Buurtzorg, Ивон Шуинар из Patagonia, находят эту часть адаптации настолько важной, что предпочитают лично участвовать в каждом собрании на эту тему.

Обучение основным навыкам

В части организаций считают нужным также обучать каждого нового сотрудника основным рабочим навыкам, необходимым на предприятии. FAVI, французская компания — изготовитель запчастей для автомобилей, обучает всех инженеров и административных работников работать по крайней мере за одним из станков в цехах.

Это весьма практично: если заказ нужно исполнять срочно, могут понадобиться все имеющиеся в наличии руки. Белые воротнички спускаются из офисов на первый этаж и встают на несколько часов к станкам. Замечательный обычай способствует сплочению сообщества. Коллеги, исполняющие инженерные и административные обязанности, работают в цеху под руководством рабочих. Они на собственном опыте убеждаются, как тяжела работа за станком и сколько умения она требует. В конце дня, когда заказ исполнен вовремя, все коллеги разделяют гордость за хорошо сделанную работу.

В Sun Hydraulics все новые сотрудники начинают свою трудовую деятельность с «производственной практики» (manufacturing tour) вне зависимости от того, чем они в дальнейшем будут заниматься. Они учатся управлять не одним, а несколькими автоматизированными рабочими местами. Для рабочих-почасовиков практика длится от двух до четырех недель. За это время они работают на четырех-шести различных участках. Для тех, кто будет зачислен в штат постоянных работников, практика длится еще дольше, от одного до четырех месяцев в цехах. Только после этого новые сотрудники переходят к обязанностям, для исполнения которых их нанимали.

Зачем нужен такой длинный вводный курс?

В Sun Hydraulics считают важным выстроить взаимоотношения между сотрудниками по всей компании со всех возможных углов зрения. Среда самоуправления устроена так, что там происходят самые разнообразные события и необходим свободный доступ ко всем коллегам для обсуждения изменений в условиях отсутствия иерархии последовательных одобрений каждого нововведения.

Чем больше людей вы знаете лично, тем больше понимаете производственный процесс в целом, тем успешнее сможете выступить с новой идеей и осуществить ее. В Sun Hydraulics иногда случается, что после «производственной практики» новые сотрудники в итоге берут на себя совсем не те обязанности, которые собирались выполнять, устраиваясь на работу.

Новички сталкиваются с чем-то новым и интересным для себя, или случается какая-то срочная необходимость, и в итоге они оказываются на совершенно ином рабочем месте.

Красивый жест процесса адаптации

Процесс адаптации в FAVI кончается красивым жестом. Новые члены команды, прошедшие через все вступительные тренинги первых двух месяцев работы, пишут открытое письмо группе коллег, к которой присоединились. Нет никаких инструкций насчет того, что там должно быть написано, поэтому новым сотрудникам приходится углубиться в себя, чтобы найти что-то существенное, о чем стоит сказать. Письма эти неизменно оказываются глубоко трогательными, исполненными благодарности и радости. У многих рабочих FAVI при поступлении еще свежа память о прежнем опыте работы в условиях тотального недоверия, постоянного контроля и управления сверху.

Оказавшись в иной среде, где им доверяют, где с их голосом считаются, они часто переживают подлинный переворот в сознании.

Для многих рабочих письмо — не самый предпочтительный способ самовыражения. Поиск нужных слов требует немалых усилий, и процесс этот становится сродни особому ритуалу, обряду перехода при приеме в новое сообщество.

Фредерик Лалу. Открывая организации будущего

Библиотека